Le Marketing que ton P&L ne sait pas lire #79
Naviguer plus de 15 ans dans le Marketing, outre le fait que ça fait de nous des gens clairement exceptionnels à bien des égards, ça nous apporte quelque chose qui n'a évidemment pas de prix.
Sans transpirer, on sait faire la distinction rapide entre les pairs Marketeux qui savent lire un P&L et ceux qui ne savent pas. Une habileté rare devenue indispensable ces dernières années, surtout lorsque les temps sont troublés.
"Un coeur qui bat, un nez qui flaire, une décision qui tombe", comme disait le philosophe, c'est ce qui nous permet de survivre professionnellement.
Perso, je m'y suis mis 1/ En 1ère année de fac, par hasard, en découvrant la comptabilité et le délicieux plan comptable général et 2/ En agence, quand tu te retrouves à devoir faire des projections de marge sur des budgets gérés ; pas le choix, il faut s'y mettre pour s'en sortir.
Si comprendre un P&L n'évite pas toutes les épreuves, ça permet de comprendre un peu mieux à quelle sauce on va être mangé.
Et surtout : comment le Marketing a pu en arriver là.
C'est évidemment de ça dont on va parler aujourd'hui.
Dis-moi où tu me ranges, je te dirai qui je suis
Aucune entreprise ne décide un matin que son Marketing ne sera qu'une dépense à surveiller. Les gens sont pernicieux mais pas à ce point-là; surtout ils n'en ont souvent rien à faire tant que ça ne dérange pas trop.
Personne ne convoque un CoDir pour annoncer qu'on va mettre le leader Market' sur écoute. Le classement se fait tout seul, par défaut : dans le P&L, le Marketing atterrit dans les coûts, quelque part entre les frais généraux et les déplacements pro.
C'est une ligne qu'on optimise quand tout va bien et qu'on coupe quand ça se tend. Le schéma classique.
Ce classement n'a rien d'anodin, parce qu'une fonction cataloguée comme un coût finit par se comporter comme un coût : elle achète des clics, court après des leads, produit ce que produit n'importe qui avec les mêmes outils et la même IA.
Elle devient efficiente, mesurable, présentable en board. Elle devient aussi parfaitement remplaçable.
La mécanique se voit très bien au moment des coupes budgétaires.
Quand une enveloppe Marketing baisse de 30 %, ce n'est presque jamais parce que la direction "ne comprend pas le Marketing", contrairement à ce que pensent mes homologues trop souvent.
C'est surtout parce que le CFO a besoin d'un EBITDA propre pour le board de juin et que le Marketing est la seule ligne qu'il peut couper sans que le CEO lève un sourcil. Ce CFO ne se dit pas qu'il détruit un actif, il ne voit juste pas d'actif.
Son P&L ne lui en montre aucun. Le fond du problème est là : ce qui bloque ton CFO, ce n'est pas souvent le montant du budget, c'est surtout la colonne dans laquelle il vit.
Ce que le B2C a réglé il y a cinquante ans
Disons-le clairement, cette réflexion est purement B2B avant tout. Chez nos amis de l'e-comm, du FMCG ou de tout autre secteur conso, l'équation ne se pose évidemment pas en ces termes.
Mais pour une raison simple : le B2C, lui, a tranché la question depuis longtemps.
Personne chez L'Oréal ou LVMH ne demande à la marque de justifier son existence par un coût au lead uniquement. Dans ces maisons, la marque se pilote comme un actif : elle a une valeur qu'on suit dans le temps, des équipes dédiées pour la faire grandir et des arbitrages stratégiques qui se prennent en fonction d'elle. Le luxe français a bâti un des capitalismes les plus rentables au monde sur de l'immatériel qui se paie très cher.
Le paradoxe, on le connaît : le pays qui a inventé le luxe mondial considère le branding B2B comme superflu. Dès qu'on passe côté B2B, la logique d'actif disparaît des radars. On se raconte que l'acheteur professionnel est rationnel, qu'il compare des features et des prix, que la préférence de marque est un luxe de grande conso.
Mais les data disent l'inverse.
Tu connais la célèbre stat : à un instant donné, environ 95 % de tes acheteurs potentiels B2B ne sont pas en marché, ils n'achètent rien maintenant et ne cliqueront sur rien (Ehrenberg-Bass Institute pour le LinkedIn B2B Institute, 2021).
Le jour où ils entrent sur le marché, ils consultent avant tout leur liste mentale pré-définie par ce qu'ils ont rencontré, testé ou ce qu'on leur a recommandé par le passé.
Et tous mes amis pros du B2B le savent : soit ton nom y figure, soit tu n'existes pas et tu vas diablement ramer pour y être. Ou ça va te coûter les deux bras.
Mais ce "top of mind" comme on dit n'apparaît sur aucun tableau de bord d'acquisition, il est quasi impossible à quantifier.
C'est fort dommage quand on sait que c'est pourtant cet élément central là qui va décider de la perf de tes campagnes menées (ou celles d'avant).
Et un jour, ta marque entre au bilan (enfin presque)
Il y a une raison structurelle à cet aveuglement.
Là aussi, pas de mauvaise foi de la part du boss ou du CFO. La raison, elle est avant tout comptable.
La norme IAS 38, qui régit les actifs incorporels, interdit d'inscrire au bilan une marque construite en interne. Tu peux passer 10 ans à bâtir une préférence de marque, une position de catégorie ou un véritable pricing power : ces actifs économiques existent, mais ils ne peuvent pas être comptabilisés au bilan tant qu'ils sont générés en interne.
C'est fou non ?
Tiens-toi bien : ta marque n'apparaîtra dans un bilan que le jour où quelqu'un rachètera ta boite. À ce moment là, si elle peut être identifiée et valorisée de manière fiable, elle sera inscrite au bilan de l'acquéreur comme un actif incorporel distinct. Le plan comptable français suit la même logique.
Seule la partie résiduelle du prix payé, qui ne peut être attribuée à aucun actif identifiable, sera comptabilisée en goodwill.
Autrement dit, le système comptable reconnaît la valeur de ce que ton Marketing construit uniquement au moment où elle change de mains. Entre-temps, chaque euro investi pour la bâtir passe en charge, dans la même colonne que les fournitures de bureau.
Et pour être sûr que le message passe, la même norme précise que tes dépenses de publicité et de promotion partent en charges au moment où tu les engages, sans exception.
Un pricing power, un stylo 4 couleurs, même combat.
Pendant ce temps, la valeur réelle des entreprises a changé de dimension au sein des boîtes cotées. Près de 92 % de la valeur des entreprises du S&P 500 tient aujourd'hui à des actifs intangibles, contre 17 % il y a cinquante ans (Ocean Tomo, Intangible Asset Market Value Study 2025).
Dans une catégorie donnée, le leader capte environ 76 % de la valeur créée (Play Bigger, repris par HBR). Ce que les investisseurs pricent en priorité, c'est précisément ce que ton P&L range en charges.
Voilà le cœur du sujet.
Un compte de résultat est un instrument conçu pour lire des flux, pas des positions. Il te dit ce que tu dépenses et ce que tu encaisses ce trimestre.
Mais il est structurellement incapable de te montrer ce que tu construis. Demander au P&L de prouver la valeur du Marketing, c'est demander à un thermomètre de mesurer une distance.
Quand on voit le nombre de boites où la Finance définit au doigt mouillé l'enveloppe Marketing, ça fait trembler.
Allo ici la norme IAS 38, vous me rendez les clés svp ?
Mais ça peut basculer, avec un peu de chance
Sans aucun doute, la question que tu te poses now : si catégoriser le Marketing en coût pur est le réflexe par défaut hérité d'une norme, qu'est-ce qui peut changer la donne dans le bon sens ?
Ça ne bascule presque jamais en régime de croisière, quand tout roule bien. Une seule raison à ça: on te challenge peu et tout le monde s'en fiche.
Le basculement se produit dans les virages : une levée à préparer, une catégorie à ouvrir, un cap qui change, un concurrent qui passe à l'attaque.
C'est dans ces fenêtres que se construit ou se perd l'écart entre une entreprise qui existe et une entreprise qui vaut plus que son business observable à l'instant T.
Le piège de ces fenêtres, c'est qu'elles ne font aucun bruit.
Une levée dans dix-huit mois ne sonne pas comme une urgence. Un concurrent qui commence à s'approprier ta catégorie, lentement mais sûrement ne déclenche aucune alerte dans ton CRM.
Une dépendance à deux ou trois canaux d'acquisition que tu ne contrôles pas ressemble même à une bonne nouvelle tant que les chiffres sont au vert.
Aucun de ces signaux ne réclame une décision aujourd'hui. C'est exactement pour ça que la décision se prend bien souvent trop tard.
Les entreprises dont le Marketing impacte leur valorisation ne dépensent pas forcément plus que les autres; elles ont un dirigeant qui a reclassé la fonction au bon moment, pendant la fenêtre, quand l'actif pouvait encore se construire avant l'échéance qui allait le pricer.
C'est ça le nerf de la guerre.
Et le Marketeux seul ne peut pas y arriver.
Par contre il doit être lucide sur une chose : ce n'est pas le court-termisme du CFO qui est en cause, là. Le Marketing entretient lui-même le fait d'être rangé comme un coût uniquement.
Un CMO qui présente son activité uniquement en langage de coût, CPL, CPA, volume de MQL, pipeline sourcé, confirme trimestre après trimestre que sa fonction est bien rangée là où on l'a mise.
Il optimise sa ligne au lieu de contester la colonne. Vu son contexte, il a peut-être raison : c'est ce langage qu'on lui demande et c'est sur lui qu'on le juge. Mais chaque reporting de ce type resserre un peu plus le costume.
Reprendre la main, ça commence par instruire un autre dossier en parallèle :
Documenter le pricing power : ce que tes clients paient sans négocier, là où tes concurrents remisent.
Tenter d'évaluer le top of mind : qui te cite spontanément quand la question se présente, avant toute mise en concurrence.
Mesurer le degré de préférence à prix égal
Raconter la position dans la catégorie que tu occupes et que personne ne peut te reprendre sans y passer des années.
Aucun de ces éléments ne vivra jamais dans ton P&L.
Tous pèseront le jour où ta boîte sera pricée, en levée, en cession ou face à un concurrent qui attaque.
Le dirigeant qui lit ça peut faire sa part du chemin : regarder si sa boîte traverse une de ces fenêtres silencieuses et se demander ce que son P&L ne lui montre pas.
Le CMO qui lit ça peut faire la sienne : arrêter d'attendre que la colonne change toute seule et prendre en main la face cachée de la Lune Marketing, pas juste son versant "je dépense donc je suis".
