Recruter un Directeur Marketing : le profil seul ne dit pas tout

Quand une entreprise recrute un Directeur Marketing, les critères retenus ou les échanges en entretien portent d'abord sur le parcours, le secteur et la rémunération. Le contexte réel du poste, le mandat qui va avec et le moment choisi pour recruter passent souvent au second plan. Ce sont eux qui décident si le recrutement va tenir ou non dans le temps. Ils ne figurent pourtant dans quasi aucune annonce et tout se joue en entretien ; à condition qu’ils soit abordés.

Le contexte, justement, commence par l'histoire du poste. Il est rare qu'une entreprise déjà installée crée la fonction de zéro. Le plus souvent, elle remplace quelqu'un : le précédent Directeur Marketing est parti de lui-même, ou on l'a fait sortir parce que les résultats n'étaient pas au rendez-vous ou que l'alignement avec la direction ne tenait plus.

Parfois, c'est un responsable Marketing qui a tenu la fonction en grandissant avec l'entreprise et qui atteint ses limites. Le recrutement qui s'ouvre hérite de cette histoire, qu'on le veuille ou non.

À cette histoire s'ajoute la question du moment. Un CDI de CMO est un pari sur une trajectoire : on recrute quelqu'un pour la porter et la développer pendant plusieurs années. Ce pari tient quand la direction de l'entreprise sait où elle veut aller. Il devient beaucoup plus fragile quand elle est encore en train de le décider, parce que la personne recrutée construit alors sur un projet qui change en cours de route.

Ce dossier ne cherche pas à vous dissuader de recruter. Il vous aide à reconnaître le bon moment, à préparer ce que vous allez confier en plus d'un salaire et à dire en entretien ce que l'annonce ne peut pas dire.

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Les signaux qui disent que c'est le bon moment

Pour reconnaître le bon moment, il faut d'abord regarder du côté de la Direction de l’entreprise plutôt que du côté du Marketing en lui-même, c’est là que tout se joue de prime abord.

Un recrutement de Directeur Marketing part sur de bonnes bases quand la direction sait ce qu'elle attend de l'entreprise pour les deux ou trois années qui viennent. Il ne s'agit pas d'avoir déjà fait les choix Marketing, c'est précisément le travail de la personne qu'on recrute.

Il s'agit d'avoir une ambition business claire, un projet financier qui va avec (une croissance à financer, une rentabilité à atteindre, une cession à préparer) et une vision des marchés et des produits sur lesquels l'entreprise veut jouer. Le ComEx ou le board est d'accord sur cette direction, même s'il discute encore du rythme. Ca semble évident mais les situations où rien de tout ça n’existe et où le Marketing est désarmé sont nombreuses et courantes.

Quand le poste se libère après un départ, une autre question compte tout autant : il s’agit de comprendre ce qui n'a pas marché avec la personne précédente. La réponse honnête tient rarement au seul profil, même si c’est souvent la réponse facile retenue.

Une partie du problème venait souvent du mandat, du contexte ou d'une attente que personne n'avait formulée. Si on rouvre le poste sans regarder ça, le recrutement suivant part avec le même angle mort (et on se met en général à chercher le profil exactement inverse du précédent).

Tous les départs ne sont pas des échecs pour autant.

J'ai connu ça dans beaucoup d’entreprises, dont une ETI B2B qui me revient en tête. Le leader Marketing y est en poste depuis plusieurs années, il a grandi avec la société et fait du bon travail. Puis il se met à plafonner face à ce que l'entreprise attend désormais de la fonction. Ce n'est la faute de personne, il n'arrive simplement pas à se réinventer au moment où le modèle doit changer. Dans ce cas, changer de profil a du sens, à condition de savoir précisément ce que la personne suivante doit apporter et que la précédente ne pouvait plus donner.

Un repère aide beaucoup à trancher : si vous pouvez écrire en deux phrases ce sur quoi la personne sera jugée dans dix-huit mois, vous êtes probablement prêt à recruter. Si ces deux phrases changent selon le membre du ComEx qui les écrit, la direction n'est pas encore fixée (et aucun chasseur de têtes ne réglera ça à votre place).

Dans cette situation, le CDI fait mieux que n'importe quel autre format. Il apporte la continuité, une connaissance fine de la maison et une équipe qui sait qui la dirige pour plusieurs années. C'est exactement ce dont une fonction Marketing a besoin pour grandir avec l'entreprise.

Recruter en plein virage, le piège classique

Pourtant, beaucoup d'entreprises ouvrent le poste au moment exact où tout bouge.

Le réflexe se comprend très bien. Une levée de fonds, l'entrée d'un fonds au capital, un rachat, un nouveau marché ou un changement de direction générale obligent le Marketing à suivre un virage. C'est d'ailleurs souvent à ce moment-là que le poste se libère, parce que le virage fait partir le précédent CMO ou révèle qu'il n'est plus en phase avec ce qui vient. On se dit alors qu'il faut un nouveau Directeur Marketing pour porter tout ça. On ouvre le poste, on mandate un cabinet et on rencontre des candidats.

Sauf qu'un recrutement de ce niveau prend du temps. Entre l'ouverture du poste, la recherche, les entretiens et le préavis, qui tourne souvent autour de trois mois pour un cadre, il se passe facilement six mois avant l'arrivée de la personne. Pendant ce temps, l'entreprise continue de bouger. L'annonce date du début du virage, la personne débarque au milieu, dans une entreprise qui ne ressemble déjà plus tout à fait à celle qu'on lui a décrite.

Le profil pose un autre problème.

Pendant un virage, il faut quelqu'un qui tranche, qui pose des choix et qui accepte de défaire ce qui existe. Une fois la direction fixée, il faut quelqu'un qui tient dans la durée, fait grandir une équipe et installe des routines. Ce sont deux métiers assez différents (les gens qui savent faire les deux existent, ils sont rares et ils coûtent cher). En recrutant pendant le virage, on choisit un profil pour le temps court et on lui signe un contrat pensé pour le temps long.

Reste enfin la question du mandat : si la direction que doit prendre l’entreprise n'est pas tranchée, personne ne peut dire ce que le leader Marketing décidera seul. Les arbitrages remontent au ComEx et se rediscutent à chaque changement de contexte. Une décision prise en comité revient sur la table quinze jours plus tard. La personne recrutée passe alors une bonne partie de ses semaines à faire revalider ce qui avait déjà été tranché.

La suite, on la connaît très bien : au bout d'un an ou d'un an et demi, les résultats tardent et la patience s'use des deux côtés. Le Dir Marketing recruté s’en va, l'entreprise rouvre alors le poste, souvent avec la même annonce que la première fois. Et on est reparti pour un tour.

Personne n'a vraiment commis de faute dans cette histoire. Le dirigeant comme la personne recrutée ont fait un choix raisonnable avec ce qu'ils savaient. Le problème vient du séquencement, puisqu'on a recruté quelqu'un pour porter une direction avant de l'avoir trouvée. Le coût réel ne se lit d'ailleurs pas seulement dans le salaire et les honoraires du cabinet. Il se lit surtout dans ces dix-huit mois où le Marketing n'a pas eu de cap clair, au moment précis où l'entreprise en avait le plus besoin.

Ce que vous devez confier en plus du salaire

Tout ça se résume à une seule idée qu’il faut comprendre et maîtriser : quel mandat donne-t-on à son Directeur Marekting. Le mandat est le sujet qu'on traite le moins bien quand un recrutement se négocie, virage ou pas.

On parle du fixe, du variable, du titre et du rattachement.

Sur le fixe, les repères existent. Le Baromètre Rémunération 2026 de futur proche, mené auprès de 440 salariés du Marketing et de la Communication, situe le salaire fixe médian d'un poste de direction à 86 000 euros brut par an, avec des écarts nets selon la taille de l'entreprise et la région (chiffre à prendre avec des pincettes donc). Le siège au ComEx fait souvent partie du package mais ce que la personne pourra décider une fois en poste arrive beaucoup plus rarement dans la discussion. Aucune étude de rémunération ne le mesure d'ailleurs, c’est un véritable angle mort.

C'est pourtant ce qui conditionne ce que le nouveau Directeur Marketing / CMO va pouvoir produire.

Un siège au ComEx peut donner un vrai pouvoir de décision. Il peut aussi se limiter à une présence, quand les arbitrages qui engagent le Marketing se prennent ailleurs. Ce pouvoir de décision, c'est le mandat. Il ne s'écrit presque jamais noir sur blanc, ce qui explique qu'on l'oublie si souvent au moment de signer.

Pour autant, personne ne demande de tout lâcher dès le premier jour bien sûr.

Un mandat se donne avec un périmètre, une enveloppe et une date à laquelle on fait le point, puis il s'élargit à mesure que la confiance s'installe. Le bon moment pour en parler se situe avant la signature, avec autant de sérieux que pour la rémunération.

Les questions du candidat vous renseignent aussi : celui qui s'attarde sur ce qu'il pourra décider a compris où se joue le poste. Celui qui ne pose aucune question là-dessus vous dit quelque chose, lui aussi. Encore faut-il que ces sujets arrivent sur la table, ce qui pose la question de l'endroit où on les aborde.

Fiche de poste du CMO : ce qui s'écrit et ce qui se dit

Pour régler ça, le premier réflexe serait de tout écrire dans la fiche de poste, mandat y compris.

Les fiches de poste de Directeur Marketing se ressemblent toutes : elles listent des missions comme définir la stratégie, piloter le plan, encadrer l'équipe ou suivre le budget, puis des compétences et un nombre d'années d'expérience (on pourrait souvent changer le logo en haut de la page sans que rien d'autre ne bouge).

Ce n'est pas un manque d'imagination, c’est juste qu’une annonce est publique. Aucune entreprise n'y écrit que son précédent CMO vient de partir, que le board attend un redressement en dix-huit mois ou que l'équipe doute de la direction prise. Personne ne le validerait en interne, ce qui se comprend.

La fiche de poste reste donc un exercice de style auquel tout le monde se plie. Elle sert à attirer des candidats crédibles et à situer le niveau du poste, elle ne peut pas faire beaucoup plus.

La vraie nature de la mission se transmet en entretien, il est crucial que le dirigeant arrive avec les idées claires à ce sujet.

Le but n'est évidemment pas de faire fuir les candidats, il s'agit de leur donner le contexte, la réalité et le niveau de challenge qui les attendent, pour qu'ils puissent dire oui en connaissance de cause. Ça se prépare autant que la grille de rémunération. Le mieux est encore de l'écrire pour soi avant le premier entretien.

Cette préparation tient en trois sujets clés.

D'abord, vous décrivez la situation de départ, y compris ce qui s'est passé avec la personne précédente, avec tact mais sans maquillage. Ensuite, vous partagez la vision du dirigeant ou du board, le projet financier qui l'accompagne et ce qui est déjà tranché sur les marchés et les produits. Enfin vous posez le mandat, c'est-à-dire ce que la personne décidera seule, le budget et l'équipe dont elle aura la charge, les chiffres sur lesquels on la jugera à douze et vingt-quatre mois et la date à laquelle on fera le point.

Evidemment, tout ne se dit pas au premier entretien.

Ça se distille au fil du processus, de plus en plus précisément à mesure que le candidat avance. Un bon candidat ne s'en effraie pas, il s'inquiète plutôt quand on ne lui dit rien, même s’il ne vous le dit pas.

Si vous n'arrivez pas à formuler la vision sans qu'elle change à chaque relecture, le problème ne vient pas de l'exercice. Vous êtes face au signal décrit plus haut, celui d'un recrutement qui arrive un peu tôt.

Quel profil de Directeur Marketing recruter

Reste le profil, qui se choisit en dernier parce qu'il se déduit de tout le reste.

C'est pourtant souvent par là qu'on commence, avec un réflexe très répandu dans les entreprises qui visent un changement d'échelle. Pour prendre un exemple parlant, une entreprise qui fait 100 millions de chiffre d'affaires et vise le milliard va chercher un leader Marketing qui a déjà connu une entreprise à un milliard. L'idée paraît imparable, puisque cette personne a déjà fait le trajet. J'ai vu une grande scale-up française raisonner comme ça pendant des années.

Le raisonnement bute sur l'envie. Quelqu'un qui a déjà mené une entreprise jusque-là n'a pas forcément envie de refaire le chemin depuis le début (certains en ont envie, ils restent assez rares). Il bute aussi sur la part du contexte. Avoir participé à une croissance de ce niveau ne veut pas dire l'avoir pilotée de bout en bout. Le marché, le timing, le produit ou l'équipe y sont souvent pour beaucoup. Personne ne tient complètement les rênes d'une trajectoire pareille.

Il vaut mieux se calibrer sur l'envie de faire que sur le fait d'avoir déjà fait.

On cherche quelqu'un qui a les compétences, bien sûr, mais surtout un vrai feu intérieur pour ce projet-là et la souplesse de se réinventer quand le modèle devra évoluer en cours de route. C'est d'ailleurs exactement ce qui manquait au leader Marketing qui plafonnait, ci-dessus.

Ce que le dirigeant doit apporter au CMO qu’il recrute

Une fois la personne recrutée, le travail du dirigeant ne s'arrête pas à la signature.

Un CMO qui arrive trouve rarement des choix déjà faits, une équipe alignée et un mandat parfaitement clair. Une bonne partie de ses premiers mois passe en diagnostic couplé à l’action, souvent celui que personne n'a eu le temps ni l'envie de faire, parce que ce n'était pas vraiment le métier de ceux qui tenaient la fonction jusque-là. C'est normal, ça fait partie du poste.

Ce diagnostic a besoin d'une matière de base que seul le dirigeant peut fournir. Au minimum, c'est la vision business et le projet financier de l'entreprise. Très souvent, c'est aussi la vision produit-marché, parce qu'un dirigeant connaît son marché et sait sur quels terrains il veut jouer. C'est avec cette matière qu'on tire la pleine puissance des idées d'un leader Marketing. Sans elle, ses propositions restent des hypothèses que personne ne peut arbitrer.

Quand cette matière est encore en train de se construire, quelqu'un doit bien tenir le Marketing en attendant. Selon les cas, c'est le CEO lui-même, un responsable Marketing en place qu'on épaule, un manager de transition ou une direction Marketing externalisée qui travaille avec les équipes le temps que la vision se fixe, avant de passer la main. Ces formats n'ont ni la même durée, ni le même coût, ni le même niveau d'implication. Ils sont comparés en détail dans le guide consacré au Directeur Marketing externalisé. Pour situer votre Marketing avant de trancher, la Scorecard CEO permet de faire le point sur ce qu'il produit aujourd'hui.

Tout ce dossier revient au fond à une seule distinction : il y a une différence entre recruter quelqu'un pour porter une direction et recruter quelqu'un pour la trouver à votre place. Le CDI fait très bien le premier travail. Dans le second cas, même le meilleur Directeur Marketing du marché passera ses premiers mois à chercher ce que la direction aurait pu lui dire en entretien.

C'est souvent là que se perdent les dix-huit mois qu'on finit par reprocher au professionnel recruté, qui finira par partir, en bout de course. Le salaire, le titre et le siège au ComEx ne changent rien à cette équation. Ce qui la change, c'est la matière que le dirigeant met sur la table avant la signature.