SOM 2026 - Chapitre 6
Le grand recâblage du Marketing
Introduction
Depuis cinq ans, on raconte au Marketing une belle histoire : il devient stratégique, il monte au ComEx, il pilote la croissance, il dessine enfin son propre modèle. L’histoire est flatteuse, mais elle oublie l’essentiel.
Avant d’aller plus loin, il faut dire ce que « modèle » veut dire. Quand un leader parle de son modèle Marketing, il parle en réalité de trois choix concrets : sous quelle forme la fonction est dirigée, comment elle va chercher et garder ses clients, avec quels moyens le travail s’exécute.
Sur ces trois leviers, le leader Marketing garde l’expertise complète.
Personne ne lui dispute le métier : ni la façon de structurer une équipe, ni ce qui fait qu’une marque accroche, ni la mécanique fine de l’acquisition et de la rétention.
Ce qui lui a échappé est plus discret : le cadre dans lequel il actionne ces trois leviers ne lui appartient plus complètement. La forme de son poste se tranche aussi désormais avec le CEO, voire le Directeur Financier ; la manière d’aller chercher les clients se construit avec d’autres fonctions ; le budget qui borne l’ensemble se vote au-dessus de lui.
Il garde l’expertise partout mais il a perdu le monopole de la décision.
Reste à comprendre où ce déplacement se produit vraiment. Il frappe d’abord les entreprises assez grandes pour avoir un vrai comité de direction : un CEO, un DAF, des équipes commerciales et produit constituées, grands groupes et scale-ups déjà structurées.
Dans une PME qui n’a jamais eu de vrai patron Marketing, la question ne se pose pas ainsi : le cadre n’a pas été retiré au Marketing, il n’a jamais existé.
Plus une organisation grandit et se structure, plus ces leviers se retrouvent répartis entre des mains différentes. C’est là que le sujet devient brûlant, pas dans les petites structures.
La question n’est donc plus « quel modèle vais-je choisir ». Elle est devenue plus inconfortable : comment faire tenir un système dont je garde l’expertise, mais plus complètement le cadre ?
Qui pose le cadre ?
Pour y voir clair, il faut séparer ces trois leviers qu’on mélange en permanence.
Le premier levier, c’est la forme sous laquelle le Marketing est dirigé : un temps plein internalisé ou l’une des formules de temps partagé ou d’externalisation qui se multiplient. Ce choix se joue surtout entre le CEO et le CFO, sur une équation de coût et de phase ; le leader Marketing y donne son avis sans le trancher.
Le mouvement de fond est réel, puisque le nombre de leaders Marketing en temps partagé a doublé entre 2022 et 2024 selon les estimations sectorielles. En France surtout, dans un tissu de PME et d’ETI où beaucoup fonctionnent sans direction Marketing claire, la forme du poste reste souvent floue avant même d’avoir été décidée. Celui qui occupe le poste n’a presque jamais choisi la forme sous laquelle il l’occupe.
Le deuxième levier, c’est le go-to-market : comment l’entreprise va chercher, convertit et retient ses clients. C’est de loin le plus partagé, parce que cette mécanique ne passe plus jamais par une seule fonction. En B2B, elle se joue autant chez les Sales et le produit que dans le Marketing ; en B2C, elle se répartit entre le produit, le retail, le média et la Brand. Partout, l’acheteur se forge désormais un avis via ses pairs, les communautés et les créateurs bien avant qu’on lui parle.
Le Marketing apporte l’angle marché, il ne décide pas seul. Et c’est précisément là que le bât blesse en France, où le go-to-market est rarement traité comme le sujet central qu’il devrait être, souvent réduit à « des campagnes » ou à « de la génération de leads ». Le leader Marketing se retrouve donc à co-détenir le levier le plus décisif de tous, sans que personne dans l’entreprise ne le regarde dans son ensemble.
Le troisième levier, c’est l’opérationnel : qui fait le travail, avec quels moyens. Le Marketing peut le mener en interne, le confier à une agence, le répartir sur un collectif de freelances ou l’outiller massivement à l’IA. C’est le seul terrain qu’il tient vraiment, même si le budget qui le borne se décide lui aussi plus haut.
C’est aussi celui que l’IA a le plus bousculé : ce qu’une équipe internalisait à cinq il y a deux ans, un binôme bien outillé le tient aujourd’hui. La question n’est plus « interne ou agence » mais « qu’est-ce qui mérite encore une équipe dédiée ». L’IA ne supprime pas l’équipe, elle déplace en continu la frontière entre ce qu’on garde, ce qu’on sous-traite et ce qu’on automatise.
Voilà la grille de 2026 : trois leviers que le Marketing actionne, mais dont le cadre est posé, pour l’essentiel, par d’autres que lui, chacun répondant à une autorité différente, avec son horloge et ses intérêts propres.
Quand personne ne regarde l’ensemble
Ces trois leviers ne vivent pas chacun dans leur coin, ils se contraignent les uns les autres.
Un go-to-market porté par la communauté avec un opérationnel entièrement externalisé ne tient pas, parce qu’une communauté vit d’une présence interne et quotidienne que personne ne sous-traite.
Un PLG soutenu par une équipe interne de vingt personnes en early stage, c’est trop chargé, le produit fait déjà le travail d’acquisition.
Un leader en temps partagé avec 2 jours / semaine qui hérite d’un go-to-market complexe, dans un cycle de vente long, se retrouve coincé dans un format qui ne lui laisse pas la présence que le contexte exige.
La conclusion est limpide : la plupart des go-to-market qui échouent ne souffrent pas d’un mauvais choix de modèle, mais de leviers tenus par des gens qui ne se sont jamais parlés.
Le CEO a pris un temps partagé pour soigner l’EBITDA, les Sales ont imposé leur logique, le Marketing avance avec un plan calibré pour un tout autre contexte.
Chacun a raison dans son couloir ; mais 3 décisions justes, prises séparément, forment au final une architecture bancale. Les études le disent à leur manière, sans nommer le coupable : le désalignement entre les fonctions de GTM reste l’une des premières causes d’échec.
Ce n’est pas un problème de process, c’est qu’aucune de ces fonctions n’a une vision d’ensemble des 3 leviers ci-dessus.
Le rôle que personne d’autre ne peut tenir
Alors comment ça se règle ?
En faisant tenir au Marketing le rôle que personne d’autre ne peut occuper. Le leader Marketing détient en effet une chose que ni le CEO, ni le DAF, ni les Sales, ni le produit ne possèdent : la seule vue de bout en bout du marché et du client, de la première impression jusqu’à la rétention.
Les Sales voient des deals, le produit voit des usages, la finance voit une marge. Le Marketing, lui, voit l’ensemble. C’est de cette position qu’il peut juger si les trois leviers tiennent ensemble.
C’est précisément ce qui fait sa valeur en 2026.
Son pouvoir, concrètement, n’est pas d’imposer mais de rendre visible ce que les autres ne voient pas. Son premier travail consiste à nommer noir sur blanc qui contrôle réellement chaque levier, ce que presque aucune entreprise n’a pris la peine de poser. L’incohérence saute alors aux yeux, dès qu’on la met sur la table.
Vient ensuite le chiffrage : montrer ce que coûte cette incohérence avant qu’elle ne se paie. « Vous voulez une logique commerciale lourde, plus une équipe taillée pour l’EBITDA, plus une ambition de communauté : voici ce que cette combinaison va faire et dérailler et à quel horizon. »
Là est le vrai pouvoir du Marketing, non pas trancher à la place des autres, mais mettre l’enjeu sous les yeux de ceux qui tranchent.
Reste le plus difficile, ce qui coince presque toujours : oser remettre en cause un modèle qui marche encore. Un dispositif se juge sur la phase du moment, pas sur la suivante. Ce qui tournait à un million d’ARR ne tient plus à dix. La logique commerciale qui fait les chiffres aujourd’hui n’ira jamais chercher la croissance self-serve dont on aura besoin demain ; une communauté dynamique ne convertira pas à court terme.
Le piège, c’est qu’un modèle qui marche se défend tout seul : il a son équipe, son budget justifié, ses partisans en interne. Plus il dure, plus il devient difficile à déloger. Or le remettre en cause suppose de convaincre celui qui en tient le cadre de lâcher prise ; ce détenteur n’est presque jamais le Marketing.
Voilà la compétence rare de 2026 : moins la maîtrise des modèles que la capacité à faire bouger, au bon moment, un levier de décision qu’on ne tient pas seul.
Le leader Marketing de 2026 n’est pas l’architecte tout-puissant qu’on lui avait promis. Il a perdu le monopole de la décision, pas l’expertise. Et c’est justement parce qu’il garde cette expertise sur les trois leviers qu’il demeure le seul à pouvoir dire si l’ensemble tient debout. Son pouvoir n’est plus de décider seul, il est de leur faire voir ce que leur décision, prise isolément, fait au système entier.
La plupart des organisations attendent qu’un modèle casse pour en changer (performances, démissions etc.), quand les rares le recomposent pendant qu’il gagne encore.
Combien de leaders Marketing oseronnt bouger un levier qu’ils ne tiennent pas, avant d’y être contraints ?