La Brand en private equity : à qui profite l'exit ? #75
Disclaimer pour lancer le truc : je ne suis pas investisseur en Private Equity, ça se saurait. 🤓
Mais le sujet que je veux traiter aujourd'hui m'oblige à chausser ces lunettes là parce que c'est aussi ça notre job de leader Marketing ; aller observer les espaces où se définit la vraie création de valeur.
Ce sujet, je ne le traite jamais directement ici mais il est pourtant au cœur d'un truc majeur : comment le Marketing crée (ou ne crée pas) de la valeur dans les boîtes private equity-backed.
Un univers souvent commenté, très peu compris.
Je ne suis pas expert mais j'en vois la perception du Marketing dans ce contexte. Et il y a des lignes à faire bouger.
Cette semaine, je tombe sur un papier d' Alan Gonsenhauser, Fractional CMO chevronné qui officie en contextes private equity côté US, intéressant à plus d'un titre.
Sa thèse en une phrase : la Brand n'est pas un luxe, c'est un multiplicateur de valuation à l'exit, donc il faut la financer sérieusement dans les portfolios PE-backed.
Son raisonnement se base sur 3 points, que je te résume rapidement :
Point 1 : la grande majorité des acheteurs B2B ne sont pas en train d'acheter. Les études Cunningham et 6sense estiment que seulement 5% du marché est en phase d'achat active à un instant donné. Les 95% restants sont dormants, hors radar des campagnes paid.
Point 2 : quand ces consos dormants là se réveillent, ils arrivent avec une shortlist déjà constituée. En général 4 à 5 noms en tête et dans 95% des cas, le gagnant sort de cette shortlist Day 1 ou quasi. Pas du ciblage paid qui arrive trop tard dans le processus.
Point 3 : donc la Brand n'est pas un coût, c'est ce qui te place sur la shortlist avant même que l'acheteur ne sache chez qui il achète. D'où le split qu'il recommande : 70% demand gen pour convertir les 5% chauds, 30% brand pour préparer les 95% dormants. Et d'où son argument côté valo : une boîte avec une Brand forte sort avec un multiple plus élevé à la revente.
C'est imparable.
Papier solide, sourcé, bien construit.
Je recommande la lecture si tu veux creuser.
Mais tout ça, à l'épreuve du réel, c'est souvent très contrarié. Parce qu'il reste une question qu'il ne traite pas vraiment selon moi - et qui explique pourquoi, sur le terrain, ça peine à se traduire en budgets sonnants et trébuchants pour les invest' côté marque.
Pour moi, le coeur du sujet est ailleurs.
Un mantra vaut mieux que deux tu l'auras
Depuis 18 à 24 mois, le discours "Brand = multiplicateur de valeur" circule partout dans les sphères Private Equity et ailleurs.
Les operating partners l'intègrent dans leurs decks de thèse, les CMO s'en servent pour défendre leur budget Brand en Board, les consultants le recyclent dans leurs rapports.
Tout le monde s'aligne sur LinkedIn et se fend d’un pouce.
Sauf que dans la vraie vie des portfolios, ça ne bouge pas aussi simplement. Une ligne budgétaire qui saute en novembre lorsque le budget est passé au crible, des investissements Brand coupés en deux en Q2 quand le premier trimestre était moyen, tout ça, c’est notre réalité quotidienne.
Les leaders Marketing que je croise dans ces boîtes me remontent tous le même pattern. "Je propose des actions Brand, je sais qu'on en a besoin, c'était même dans ma feuille de route à la base. On me dit oui en ComEx et au QBR suivant la ligne saute pour remettre sur du Paid parce que ça stresse un peu trop".
Qui a déjà vécu ça plus d'une fois lève la main. 🙋🏻♂️
Pourquoi ce gap béant entre le discours et la pratique ?
Parce qu'il y a un angle mort chez les partisans de la Brand value comme asset ; un truc que personne n'a vraiment envie de regarder en face et qui change pourtant toute la lecture du sujet. 🙃
En 10 mots comme en 100 : celui qui paie la Brand n'est pas celui qui l'encaisse
La Brand, en contexte PE-backed, c'est un investissement particulier.
Cet investissement, il va coûter quelque chose aujourd’hui l’entreprise mais il produit de la valeur diffuse qui s'étale sur 18 à 36 mois.
Certains effets arrivent bien dans le cycle - part d'inbound qui monte, cycles qui se raccourcissent sur les segments exposés, premières recherches par nom de marque.
Mais l'essentiel du payoff se matérialise plus tard : à l'exit via le multiple ou dans le cycle suivant via un CAC structurellement plus bas.
La courbe est asymétrique : tu paies au début, tu encaisses plus tard.
Traduction dans le langage courant : celui qui paie la Brand n'est pas celui qui l'encaisse pleinement.
Le CMO en poste paie le ticket sur son budget. Il justifie ligne par ligne en board. Il défend au trimestre T+2 quand le pipeline flanche. Il prend les coups quand un investor day approche et que les effets ne sont pas encore lisibles.
Le vrai bénéficiaire de l'essentiel du payoff, c'est celui qui arrive après. Un autre fonds PE qui rachète la boîte dans un LBO secondaire ou un acquéreur qui paie le multiple gonflé par la Brand que tu as construite.
Ou encore tout simplement le CMO suivant, qui hérite d'un CAC baissé de 30% sans rien avoir fait pour le mériter.
On a donc :
un actif qui existe
qui prend de la valeur avec le temps
mais que personne dans le cycle actuel n'a vraiment intérêt à financer.
= Le fonds en place ne l'encaissera pas, le CMO sera parti avant, les LPs ne le valorisent pas à la revente.
Cet actif sans parent économique, c'est une sorte de Marketing Asset orphelin.
Un trésor qu'on construit pour les autres, dans un écosystème où tout le monde est censé optimiser son propre cycle, pas celui du prochain.
Voilà pourquoi, sur le terrain, la Brand ne reçoit jamais les budgets qu'elle mériterait : ceux qui décident aujourd'hui savent qu'ils n'en verront pas la couleur et préfèrent se rabattre sur du court terme.
C'est triste hein ? C'est la vie. Mais ça n'est pas inéluctable (enfin pas à 100%).
Un modèle bloqué, c'est un modèle bloquant
Avant d'aller plus loin, il faut nommer précisément ces mécaniques qui créent un blocage dans ces investissements. Parce que ce n'est pas une question de mauvaise volonté ou de CMO pas assez bons en storytelling.
Le blocage est structurel ; on peut le décomposer en trois points principaux :
Verrou 1 - L'horizon IRR mal calibré.
IRR, kézako ? Un fonds PE se mesure sur son IRR ; autrement dit le rendement annualisé qu'il dégage pour ses investisseurs.
Ce chiffre se calcule sur la durée de détention de la boîte, qui tourne en médiane autour de 5 à 6 ans selon les études de Preqin et Bain. Or la Brand, elle, déploie son plein effet sur un horizon plus long : les travaux de Les Binet et Peter Field sur le couple Brand / activation montrent que les effets Brand long terme s'installent sur 2 à 5 ans, avec une valorisation pleine qui peut prendre davantage de temps selon le point de départ de la boîte.
Mathématiquement, le payoff Brand entier arrive donc après la revente. Ce qui veut dire que le fonds qui l'aurait financée ne la voit pas dans ses chiffres de sortie. Il n'a aucun intérêt direct à la pousser au-delà du strict minimum perceptible à l'exit.
Verrou 2 - Les LPs ne valorisent pas la Brand dans les exits.
Les LPs, ce sont les investisseurs qui mettent leur argent dans le fonds PE ; fonds de pension, compagnies d'assurance, family offices, fonds souverains. Ce sont eux qui jugent la performance du fonds à la revente de chaque boîte.
Quand un fonds revend une participation, le pricing intègre effectivement une part de multiple Brand, pas de débat là-dessus. Mais cette part reste marginale comparée au multiple de croissance de l'ARR, le revenu récurrent annuel qui reste la métrique reine en SaaS B2B.
1 point de multiple sur la croissance ARR = 15 à 20% de valorisation en plus, on va dire.
1 point sur la "Brand strength" = 5% au grand maximum, quand on arrive à le documenter proprement - et bon courage pour ça of course. 🤓
L'arbitrage devient évident : pousser la croissance côté ARR, pas côté Brand, c'est la logique. Même si ça ne construit rien; voir ça peut empirer les choses.
Verrou 3 - Le CMO est un soldat jetable dans le cycle.
Je parle pas mal de mes congénères mais soyons lucides : durée moyenne d'un CMO dans une boîte PE-backed B2B US, 18 à 24 mois. Tu crois que ce chiffre est un accident ? Pas du tout.
Le CMO qui lance un vrai investissement Brand sérieux ne sera pas là pour l'encaisser. Rationnellement, il a tout intérêt à jouer court terme pour sauver sa peau au prochain QBR. Planter des arbres pour le CMO d'après, c'est un luxe politique qu'il ne peut pas s'offrir.
Ces trois verrous ne sont pas indépendants : ils sont imbriqués et se renforcent mutuellement.
Résultat concret : la Brand reste un mot qu'on aime évoquer en meeting mais pas un investissement qu'on accepte vraiment de faire dans la durée.
Voila, point. Enfin presque.
Les 3 exceptions qui confirment la règle
Parce que oui, si on est honnête, certaines boîtes s'en sortent.
Pas par miracle et pour une raison claire : leur structure désamorce un ou plusieurs des trois verrous, afin de permettre à la Marque d'être poussée à fond comme il se doit.
Type 1 — Les "Founder-led" encore au capital.
Le fondateur a une vision sur 10 ans ou plus. Sa Net Worth dépend du multiple terminal, pas du trimestre. Il absorbe le coût Brand parce que c'est son intérêt personnel et stratégique. HubSpot avant l'IPO, Datadog jusqu'à un certain stage etc. Dès que le fondateur sort ou dilue fortement, la dynamique change.
Type 2 — Les "Platform plays" où le PE détient plusieurs boîtes d'un même secteur.
La Brand d'une boîte peut nourrir la Brand du portefeuille global. Thoma Bravo sur le software vertical ou Vista Equity sur le même sujet. L'investissement Brand est rationalisé parce qu'il sert plusieurs assets en parallèle et qu'il construit une réputation de "maison" qui pèse dans les deals suivants.
Type 3 — Les "Category creators" où la Brand conditionne la monétisation.
Quand tu crées une catégorie - Drift avec le conversational marketing, Gong avec la revenue intelligence ou que sais-je - la Brand n'est pas un nice-to-have, c'est la condition même d'existence commerciale.
Le PE le comprend et paie, parce qu'il n'a pas le choix.
Sorti de ces trois cas, le modèle PE n'investira jamais sérieusement dans la Brand. Le système ne l'y encourage pas.
C'est plus cynique : il consomme l'inertie Brand construite par les équipes précédentes. Il en vit jusqu'à ce que la réserve s'épuise puis il cède la boîte à un acteur suivant avec une Brand amortie.
Pas très glamour comme mécanique, mais c'est ce qu'on observe sur le terrain en analysant avec attention.
La Brand, ça multiplie quand même
Une fois le diagnostic posé, reste à vivre avec.
Quand tu arrives dans une société PE-backed, faire le pitch "la Brand multiplie votre exit" : c'est faux 8 fois sur 10 et ça te décrédibilise en deux meetings.
À la place, on peut déployer trois moves concrets, assumés, qui parlent le langage du Board plutôt que celui du manuel Marketing financier de base (celui que j'ai lu aussi hein, évidemment).
Move 1 - Requalifier la Brand en "Demand Generation long tail".
Quelle différence tu vas me dire ?
Plutôt que de vendre de la Brand abstraite qui paie dans 5 ans, on essaie de vendre du CAC baissé sur 18 mois avec une attribution un peu plus claire. C'est un horizon entendable par un Board.
De la négo ? Oui mais bon, on fait ce qu'on peut. Ce genre de trucs :
Thought leadership CEO → pipeline inbound mesuré à T+12.
Podcast sectoriel ciblé → cycles deals raccourcis de 20%.
Présence LinkedIn exécutive → part d'inbound qui monte sur l'année en cours.
C'est de la Brand mais qui parle le langage du Board et qui rentre dans les verrous IRR cités plus haut.
Move 2 - Se battre pour la part de Brand qui paie dans l'horizon du fonds.
Pas sur 18 mois, mais sur 9 à 12 maximum.
C'est la seule fenêtre temporelle que le board accepte réellement de financer en environnement PE.
Cela veut dire concrètement : pas de campagne TV, pas de sponsoring Formule 1, pas de rebranding cosmétique pour faire des billboards fous. Tous ces leviers paient trop tard pour le cycle, si c'est dans cette logique-là qu'on cherche à les rentabiliser.
En revanche : contenu signature, présence ciblée CEO / CMO sur LinkedIn ou autre, voire Community-Based Marketing qui produit des signaux mesurables dès 6 à 8 mois (sait-on jamais). Là, le Board peut suivre parce qu'il voit les effets dans sa propre fenêtre de pilotage.
Move 3 — Documenter le transfert de valeur pour le cycle suivant.
Et celui-là est presque politique : on crée un Brand Asset Register pour objectiver à fond
Un document qui trace tout ce qui a été construit en Brand : positionnement, mentions presse, corpus de contenu, capital de réputation CEO, communautés engagées, part d'inbound, recherches Google / LLM par nom de marque.
Un document exhaustif qui objective tout l'environnement Brand, updaté régulièrement
Deux intérêts majeurs à ça :
Ça protège ton travail sur le sujet (on ne peut plus dire "on n'a rien vu de la Brand")
Ça donne un argument de storytelling à l'exit : le prochain acheteur paie un peu plus cher parce qu'il voit l'asset documenté.
Ce n'est pas le move le plus sexy du Marketing, mais c'est tactique et ça peut changer la donne sur un cycle complet.
Mais la Brand n'est pas un sujet Marketing
On peut passer 3 ans à s'engueuler sur "Brand vs Perf", rédiger 50 papiers qui célèbrent la Brand comme multiplicateur, empiler les études Cunningham et les frameworks Wright : rien ne changera vraiment tant que le problème reste mal posé.
Parce que le vrai sujet, en contexte PE, n'est pas un sujet Marketing.
C'est un sujet de gouvernance et de design organisationnel.
Tant que les horizons IRR ou la durée moyenne des passages en poste des CMO ne seront pas alignés avec la temporalité naturelle de l'impact Brand, on continuera à écrire des thèses convaincantes et à couper les budgets Brand au Q2 dans 98% des boites.
Voilà où se situe le débat pour moi.
Le vrai challenge pour les CMO modernes en environnement PE n'est pas de convaincre le board que la Brand compte : ce combat-là est largement gagné sur le papier depuis 3-4 ans, dans les univers les plus avancés.
C'est de renégocier les règles du jeu qui déterminent qui paie et qui encaisse ; redéfinir l'horizon de mesure, la gouvernance de l'asset Brand.
Sinon la Brand continuera d'être ce truc qu'on aime évoquer en dîner d'investisseurs, sans jamais l'assumer comme un vrai investissement devant le Board.
Et ça reste du gâchis à plusieurs niveaux : pour les boîtes elles-mêmes, pour les équipes qui s'épuisent à défendre des budgets condamnés et pour les prochains acheteurs qui héritent ensuite d'actifs amortis qu'ils doivent reconstruire de zéro.
La machine tourne comme ça aujourd'hui, pour ce que j'en vois.
Le premier fonds qui inversera la logique prendra une avance structurelle sur ses pairs. Et surtout le premier CMO qui saura le vendre à son Board mérite sa statue où il veut, de la taille qu'il souhaite.
À bon entendeur. 🫡
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Tu l'analyses comment ce gap entre discours Brand et pratique budgétaire côté boite PE-backed ? Tu as vu des cas où un fonds a réellement financé la Brand long terme ?
Je suis preneur de tes anecdotes, si tu en as. On en parle par ici.
