Aucune entreprise ne décide un matin que son Marketing ne sera vu que comme une dépense qui n'apporte rien.

C'est un réflexe de gestion par défaut : dans le P&L, le Marketing est une ligne qu'on optimise ou qu'on coupe, rarement un actif qu'on construit. Et une fonction cataloguée uniquement comme un coût finit par se comporter comme tel. Elle se cantonne à acheter des clics et des leads, avec les mêmes outils et la même IA que tout le monde. Elle est efficiente mais parfaitement remplaçable, dépendante de quelques canaux d'acquisition que l'entreprise ne contrôle pas.

L'acquisition payante et la génération de leads restent indispensables à un moment ou à un autre, il ne s'agit pas de s'en passer. Le hic, c'est qu'elles créent une valeur temporaire, qui s'arrête dès qu'on ferme le robinet. Et au moment qui compte, quand un investisseur valorise votre entreprise en levée, quand un acquéreur la regarde en cession, quand un concurrent décide de vous attaquer sur votre terrain, cette croissance-là ne protège rien : n'importe qui peut l'acheter avec le même budget, ou un peu plus.

Tout l'enjeu est donc de construire autour ce qui tient, autrement dit ce qui ne se copie pas : une marque qu'on préfère à prix égal, un prix que vos clients paient sans négocier, une position de catégorie que personne d'autre n'occupe, une histoire qu'aucun concurrent ne peut raconter à votre place. Cet actif ne sort pas que d'un budget média, il se construit par une longue série de décisions. Et c'est le Marketing qui le bâtit, brique après brique, à condition de lui donner un vrai mandat et les moyens qui vont avec, puis de le challenger.

Contrairement à une idée répandue, y compris chez les Marketeux eux-mêmes, l'impact du Marketing ne se résume pas au budget qu'on lui accorde. Les entreprises dont le Marketing déplace la valorisation ne dépensent pas forcément plus que les autres. Elles ont un dirigeant qui a décidé, à un moment précis, que le Marketing était un actif à bâtir et non un coût qu'on supporte.

Tout se joue sur le moment où ce choix se fait. Ce basculement ne se déclenche pas en régime de croisière, il arrive lorsque l'entreprise prend un virage : une levée à préparer, un cap qui change, une catégorie à ouvrir, une concurrence qui passe à l'attaque. C'est là, sur une fenêtre de temps donnée, que se construit ou se perd l'écart entre une entreprise qui vaut ce qu'elle facture et une entreprise qui vaut plus que ses chiffres du moment.

Si vous lisez ces lignes, vous êtes sûrement à un de ces moments où la trajectoire d'une entreprise se décide plutôt qu'elle ne se gère en pilote automatique. C'est là que le Marketing cesse d'être une ligne de budget pour devenir un enjeu de valeur.

C'est dans cette période, quand les signaux s'installent sans faire de bruit, que l'écart se creuse entre ceux qui ont traité le sujet à temps et ceux qui ont préféré l'ignorer ou se sont dit que ça changerait demain, par magie.

Ce qui se joue à ce moment, ce n'est pas que votre trafic du trimestre mais aussi ce qui fixera la valeur de votre société pour les années à venir.

Aujourd'hui, près de 92 % de la valeur des entreprises du S&P 500 tient à des actifs intangibles, contre 17 % il y a cinquante ans (1). Marque, position, données, propriété intellectuelle : c'est ce qu'un investisseur paie, et un produit, aussi bon soit-il, ne suffit pas à garantir cette valeur le jour d'une transaction. Le S&P 500 regroupe certes les plus grosses capitalisations du monde, mais le mécanisme joue à toutes les échelles : le jour d'une levée ou d'une cession, ce qu'on paie au-delà des chiffres, c'est ce qui ne se copie pas.

Plus encore : dans la tech, l'entreprise qui définit sa catégorie et la domine rafle environ 76 % de la valeur créée (2), les autres se partagent les miettes. Si vous n'occupez pas cette place, un autre la prend et ne la rend pas.

Et la croissance achetée ne touche que les acheteurs déjà en recherche, une petite partie de votre marché à un instant donné. Les autres vous choisiront, ou pas, selon que votre nom leur revient le jour où le besoin arrive. Cette mémoire ne s'achète pas d'un coup, c'est un actif qui se construit.

À ce moment précis, tout dépend de la façon dont vous organisez le Marketing pour traverser le virage.

Un des formats possibles, c'est le CMO Embarqué : une présence dense et un engagement sur 12 mois, à vos côtés. Il conçoit la stratégie et l'exécute jusqu'au bout : il est jugé sur la valeur créée, pas seulement sur la dépense engagée. Et si vous êtes CMO, il peut aussi venir à vos côtés dans un rôle de VP Marketing, quand le virage vous demande d'accélérer.

Ce modèle ne convient pas à toutes les entreprises et c'est vérifiable avant même qu'on se parle.

J'ai construit un test court qui croise les deux questions posées plus haut. Votre entreprise vit-elle un moment où le Marketing peut créer de la valeur ? Votre situation appelle-t-elle un CMO Embarqué plutôt qu'un recrutement ou une agence ? Le résultat vous place dans une des quatre situations possibles, dont une seule mène à un CMO Embarqué.

Les trois autres vous orientent vers autre chose et le document qui accompagne votre résultat vous dit quoi faire dans chaque cas, sans détour. Si vous ne l'avez pas encore fait, le test vous attend plus haut.

Et si vous préférez en parler directement, 30 minutes suffisent pour faire le point. Si ce n'est pas le bon moment, je vous le dirai aussi clairement.

—

Sources : (1) Ocean Tomo, Intangible Asset Market Value Study 2025 ; (2) Play Bigger, Al Ramadan, Dave Peterson, Christopher Lochhead et Kevin Maney, 2016.