SOM 2026 - Chapitre 4
Le CMO se transforme, mais en quoi ?
Introduction
On a tous lu ces articles, en boucle depuis cinq ou six ans : le CMO serait en crise, sa durée de vie s’effondrerait, son métier deviendrait trop large pour tenir, la fonction finirait par disparaître. La presse Marketing américaine et anglaise en a fait une ritournelle, la française la reprend plus discrètement.
Le problème, c’est que les données de 2026 ne disent pas ça.
Spencer Stuart, qui suit le poste de CMO depuis plus de vingt ans, vient de publier son CMO Tenure Study 2026. Le titre du rapport pose le décor : « Snapshot of an Expanding Role for Marketing Leaders ». Un rôle qui s’étend, pas qui se rétracte.
Deux récits s’affrontent : la presse enterre le CMO ; les chiffres le voient évoluer dans le bon sens, au contraire. Ce chapitre part des chiffres pour y voir clair.
La crise du CMO n’a pas eu lieu
La durée de vie moyenne d’un CMO au S&P 500 est de 4,1 ans, contre 5 ans pour l’ensemble de la C-suite et 4,7 ans pour un CFO. Le CMO se fait donc sortir un peu plus vite qu’un CFO, d’un an, pas d’une décennie. De quoi pousser des cris d’orfraie ? J’en doute.
Et quand un CMO quitte son poste, c’est pour aller où ? Près des deux tiers sont promus en interne ou rejoignent un rôle équivalent ou plus grand ailleurs ; 9% deviennent CEO. On est loin de l’hécatombe et du burn-out généralisé.
En France, la durée moyenne en poste tourne autour de 40 mois, soit 3,3 ans. Plus court qu’aux États-Unis, sans être le désastre décrit. Et le plus souvent, ce n’est pas une éjection, c’est une rampe de lancement : le CMO sortant devient CRO, COO, Divisional CEO, parfois CEO. Comme le CFO il y a trente ans, le Marketing devient une voie crédible vers la direction générale. 37% des CEO de Fortune 500 ont une expérience Marketing significative dans leur parcours. Il y a vingt ans c’était une voie de garage, c’est devenu une voie respectée.
Le titre n’est plus le problème
Il y a pourtant un autre chiffre qui complique le tableau : 31% des entreprises du S&P 500 n’ont plus de CMO du tout, pas remplacé, pas réorganisé, disparu de l’organigramme. Au Fortune 500, les entreprises dotées d’un C-suite marketing leader sont passées de 71% en 2023 à 66% en 2024 ; seulement 40% d’entre elles emploient encore le titre exact de Chief Marketing Officer. Les autres l’appellent Chief Growth Officer, Chief Customer Officer, Chief Revenue Officer, parfois Chief Commercial Officer.
Côté UK, le Marketing Week 2026 Career & Salary Survey, sur 2 350 marketers, durcit le trait : le salaire moyen d’un CMO ou Marketing Director recule de 6 500 £ sur un an, la moitié des marketers a vu son périmètre s’élargir sans hausse de salaire correspondante.
La photographie réelle tient en trois temps :
Aux États-Unis le CMO se transforme en CGO, CRO ou CCO et continue de monter.
Au UK on lui confie plus de scope pour moins de salaire.
En France il oscille entre les deux, avec une durée en poste plus courte.
Une seule constante partout : le titre « CMO » recule. Pas la fonction, l’attribution du titre.
Et ce recul ne dit rien d’une perte d’influence, au contraire. McKinsey le confirme dans son étude 2025 : les entreprises où le CEO place le Marketing au cœur de la stratégie de croissance ont deux fois plus de chances de dépasser 5% de croissance annuelle. Le même rapport pointe l’angle mort : 64% des CEO se disent à l’aise avec le Marketing moderne, mais seulement 31% des CMO pensent que leur CEO le comprend vraiment.
Le Marketing n’a jamais été aussi décisif pour la croissance, le rôle de CMO jamais aussi désincarné, voilà le paradoxe.
Ce paradoxe prend trois formes concrètes, visibles dans toutes les tailles d’entreprise. La première est l’expansion : le CMO mute en CGO, CRO ou CCO, le titre change parce que le scope déborde, il absorbe le pipeline, le P&L, parfois la rétention ou le customer success. L’embauche d’un Chief Growth Officer a bondi de 117% depuis 2019 selon Talentfoot.
La deuxième est la disparition : pas de CMO du tout, le scope éclaté entre COO, CEO, CFO, parfois un VP Marketing tactique. C’est le cas de 31% du S&P 500, voire de près d’un groupe industriel sur deux. Des boîtes comme UPS ou Etsy ont supprimé le poste. Parfois ça se justifie, produit ultra-différencié, distribution captive, poignée de comptes à cibler. Le plus souvent, ça traduit une décision de direction, le Marketing n’est pas vu comme un levier de croissance. Le titre disparaît parce que la fonction n’a pas trouvé sa place.
La troisième, la plus piégeuse, est la fragmentation horizontale : le CMO coexiste avec un CDO, un CRO, un CGO, parfois tous à la fois. McKinsey a chiffré la dérive, la taille moyenne d’une C-suite a gonflé de 50% en cinq ans ; plus de deux CMO sur trois disent qu’au moins deux executives supervisent des activités Marketing chez eux.
Résultat, personne ne pense end-to-end, chacun pense son périmètre. Le CMO est toujours là, toujours respecté, mais il n’est plus qu’un acteur parmi d’autres, dont l’influence dépend de sa capacité à s’aligner avec les autres C-levels sur la même cible.
Aucune des trois situations n’est dramatique en soi. Mais toutes disent la même chose : à partir d’une certaine taille d’entreprise, le Marketing est devenu trop important pour tenir dans une seule fonction.
Everything is plastic
Si le titre n’est plus le sujet, qu’est-ce qui fait la valeur d’un leader Marketing en 2026 ?
Une seule compétence, plus rare que jamais : la plasticité. Pas la flexibilité RH, pas l’agilité méthodo, la plasticité au sens littéral, la capacité à changer de forme selon ce que la situation exige sans perdre sa substance.
Concrètement, un leader flexible sait faire tenir ensemble quatre modes qu’on oppose d’habitude :
Manager l’interne, structurer une équipe, recruter, garder les meilleurs.
Intégrer l’extérieur dans la durée, Part-Time, freelances, collectifs, agences AI-native, sans que ce soit du bouche-trou.
S’appuyer sur un cabinet ou une agence quand il faut absorber un savoir qui manque pour un temps, pas pour exécuter ce qu’on sait déjà faire.
Et tenir le tout dans un système qui fait sens, pas dans une méthode importée.
La grille du leader 2026 tient dans ces quatre mots : intérieur, extérieur, incubation, système.
Pour rendre ça concret, prenons un cas fictif qui ressemble à une entreprise actuelle que l’on peut croiser : une scale-up B2B française, 80 personnes, série B.
Son leader Marketing pilote une cellule interne de quatre personnes sur le brand content, la demand gen, le product marketing et la data, s’appuie sur un advisor externe pour challenger sa réflexion stratégique, mobilise un cabinet pendant six mois sur la refonte du positionnement et une agence créa boutique pour la production.
Le tout sous une roadmap unique, des objectifs partagés, des rituels communs. Son titre exact n’a aucune importance, CMO, VP Marketing ou Head of Growth, peu importe. Ce qui compte, c’est sa capacité à faire converger ces quatre modes vers un même objectif business.
Cette compétence est rare parce que personne ne l’enseigne.
Les écoles, les MBA, les formations produisent des spécialistes excellents dans leur couloir, brand, performance, growth, content. Très peu savent composer plusieurs couloirs à la fois, surtout quand ils mêlent des modes aussi différents que l’interne, le freelance, le cabinet, l’agence et l’IA. C’est un savoir de praticien, pas un savoir académique, qui s’acquiert au fil des jobs, des missions et des erreurs.
Cette adaptabilité et savoir composer selon le contexte, c’est précisément ce qui sépare le CMO qui survit deux ans max de celui qui dure et qui monte.
Le shift est clair : le CMO n’est pas en danger, il est en mutation. Son enjeu n’est plus de défendre son titre, le titre suit, il a toujours suivi. Son sujet, c’est d’abandonner le fantasme du CMO-héros qui contrôle tout, pour devenir l’architecte qui assemble des matériaux de densités différentes, l’interne, l’externe, le conseil, l’IA, pour en faire tenir quelque chose de cohérent.
La fonction Marketing n’a jamais été aussi puissante dans une entreprise.
Mais combien de leaders ont les épaules pour cette plasticité, quand ni les écoles ni les organisations ne la fabriquent ?