SOM 2026 - Chapitre 5
Au-delà du Marketing financiarisé
Introduction
Il y a une dizaine d’années, les leaders Marketing ont tous fait la même chose : ils ont appris à parler finance.
En ComEx, en business review, dans les boardrooms. On a appelé ça la financiarisation du Marketing ; elle n’a jamais disparu depuis.
En 2026, plus aucun ComEx ne tolère un CMO incapable de parler ROI, LTV, CAC ou payback. Le vocabulaire financier est devenu la deuxième langue par défaut du métier ; les KPIs financiers ont relégué l’awareness et le top of mind à un rang secondaire dans la plupart des analyses sérieuses.
Cette bascule date des années 2014-2015, quand McKinsey parlait de « Marketing as a science ». Ce n’était pas anodin, c’était une conquête : le Marketing voulait sa place au board, il a appris la langue de la finance pour l’obtenir, pari réussi (en partie).
Mais ce qui est intéressant, ce n’est pas la victoire elle-même, c’est ce qu’elle révèle maintenant qu’elle est consolidée. Et ce que la conjoncture de 2026 nous force à regarder en face.
Quand l’argent ne coûtait rien
Pour comprendre ce qui se joue, il faut un détour macro que les Marketers font rarement.
Pendant une quinzaine d’années, le capital a été quasi gratuit en Occident. Les banques centrales ont maintenu leurs taux directeurs à zéro ou presque, la Fed de fin 2008 à fin 2015 puis de nouveau de 2020 à 2022, la BCE et la Bank of England dans le même sillage. On a un nom pour ça, la ZIRP, Zero Interest Rate Policy ; c’est elle qui explique l’essentiel de ce qui s’est passé côté Marketing depuis dix ans.
Quand l’argent ne coûte rien, on ne se demande pas où l’allouer, on en met partout. C’est l’ère du « growth at all costs », des scale-ups qui brûlaient bien plus de cash qu’elles n’en généraient au motif que la rentabilité viendrait dans cinq ans, des équipes Marketing qui enflaient à 100 ou 200 personnes dans des boîtes encore loin de l’équilibre. Le capital gratuit finançait l’expérimentation tous azimuts.
Ce monde n’existe plus.
Pour mater l’inflation, la Fed a relevé ses taux de près de zéro à plus de 5% en quelques mois sur 2022-2023, la BCE a suivi. Le capital est redevenu cher ; tout ce qui en dépendait s’est contracté. La tech a connu ses premières vagues massives de licenciements dès 2022-2023, après une décennie de surembauche.
Et la discipline ne s’est pas relâchée depuis.
Les coupes de 2026 avancent sous bannière « productivité IA », mais derrière le récit la décision reste financière, celle de chercher de la marge quand le capital coûte de nouveau cher. Le décor a changé ; la question centrale du Marketing aussi.
Le métier a changé de verbe d’action
Pendant l’ère ZIRP, le métier dominant du leader Marketing, c’était optimiser.
À budget donné, souvent généreux, maximiser le ROI de chaque euro déjà engagé. L’époque des A/B tests à l’infini, des dashboards d’attribution, du test-and-learn à grande échelle : on injectait sur tous les canaux, on regardait ce qui marchait, on scalait. De l’efficience déguisée en stratégie.
L’après-ZIRP impose un autre verbe : allouer.
Allouer, c’est choisir où on met les budgets et, surtout, où on ne les met pas. C’est trancher entre douze canaux pour n’en garder que quatre, dire non à un sujet pour libérer du capital sur un autre. La nuance paraît mince, elle change le métier en profondeur.
Optimiser, c’est tactique, borné par le budget qu’on te donne, un métier de chef de projet ou de growth marketer. Allouer, c’est stratégique, c’est le budget lui-même qui est en jeu, un métier de partenaire du CFO, parfois du CEO. Optimiser suppose qu’on teste partout, allouer suppose qu’on arrête d’arroser.
Cette bascule produit trois effets concrets.
D’abord, le Marketing Mix Modeling revient en force ; la Brand revient avec lui. Quand l’attribution multi-touch s’effondre, avec la fin des cookies tiers et le durcissement de la privacy, il faut une autre méthode pour mesurer ce qui marche. Le MMM, modèle statistique vieux de trente ans, redevient central, d’autant que son coût d’entrée est tombé d’environ 500 000 dollars à une dizaine de milliers en coûts directs par an (même s’il reste compliqué à déployer, tant il faut un ADN data clean et tant il comporte des coûts périphériques importants).
Quand les entreprises font tourner du MMM rigoureux, elles redécouvrent ce que Les Binet et Peter Field répètent depuis dix ans : la Brand paie, sur le long terme. La règle du 60/40, longtemps moquée par les growth teams, se trouve validée empiriquement par des outils nés chez les rois de la performance eux-mêmes. La Brand revient par la grande porte, celle de la finance.
Deuxième effet, le bilinguisme Marketing-Finance devient un prérequis, dans les deux sens. Parler finance n’est plus un atout différenciant pour un CMO, c’est la base. Mais les CFOs, eux, se mettent à lire Byron Sharp (on peut rêver) et à comprendre que la Brand n’est pas du flou marketeux : c’est un actif qui réduit mécaniquement les coûts d’acquisition futurs. Quand un CFO comprend ça, il ne défend plus la Brand par foi en l’image, il la défend comme un investissement. CMO / CFO, leur langue commune s’est enrichie.
Troisième effet, la fin du faux débat entre la Brand et la Performance. Pendant dix ans, toutes les conférences Marketing ont ressassé la même opposition stérile. Elle est terminée, non parce qu’un camp a gagné, mais parce que la Finance l’a tranchée : passer d’une logique « Performance seule » à « Brand plus Performance » génère en moyenne près de 90% de ROI supplémentaire selon WARC.
Le ratio exact varie selon le contexte, mais l’idée que la Brand et la Performance s’opposent est morte, ce sont les deux faces d’une même pièce.
Quand le Marketeur devient investisseur
Le Marketing financier est entré dans son âge adulte. Le métier du leader Marketing 2026 ressemble de moins en moins à celui d’un Super Growth Marketer qui pilote douze canaux et expérimente tous azimuts ; de plus en plus à celui d’un investisseur en capital.
Quelqu’un qui choisit dans quels actifs mettre l’argent, pour quel horizon, à quel risque, puis défend ces choix au board avec la rigueur d’un professionnel de l’investissement.
Ce rôle suppose trois choses que tous les CMOs ne maîtrisent pas encore.
D’abord quelques outils financiers de base, raisonner en payback, en VAN, en cycle d’amortissement, comprendre pourquoi un CFO préfère un retour à dix-huit mois à un retour à trente-six.
Ensuite le courage de couper : allouer, c’est décider de ne pas faire certaines choses, un muscle qui ne s’est pas développé pendant l’ère ZIRP où l’on ajoutait des canaux sans jamais en retirer.
Enfin le rapport au temps : optimiser se pilote au trimestre ; ce tempo reste légitime, en B2C à petit panier le trimestre est même la bonne horloge. Ce que l’obligation d’allouer correctement rajoute, c’est une seconde horloge, plus lente, que l’ère ZIRP avait fait disparaître. Le leader 2026 doit tenir les deux à la fois et doser selon son modèle, un cycle de vente B2B long s’analysant plutôt sur six à douze mois, un investissement de marque sur plusieurs années. Le CMO qui sait défendre cette horloge hybride auprès de son CFO récupère l’arme la plus puissante du Marketing financier moderne ; celui qui ne raisonne plus qu’au trimestre s’en prive.
C’est un rôle inconfortable, il faut le dire.
Il oblige à quitter la posture du tactique débrouillard pour celle du stratège qui pondère. Beaucoup de leaders Marketing n’ont jamais opéré dans un autre régime que celui du capital gratuit, ils ont appris à optimiser en lançant partout, jamais à allouer en choisissant, quitte à se tromper.
C’est, au fond, une bonne nouvelle pour le métier : le Marketing remonte d’un cran dans la hiérarchie de la création de valeur, du centre de coût qu’on optimise vers la fonction d’investissement qu’on pilote.
Mais combien de leaders Marketing feront vraiment le saut ?
Et surtout combien de CFOs leur en laisseront la place ?