Le réflexe de trop de dirigeants
Au quotidien, quand vous regardez votre budget Marketing depuis votre fauteuil de CEO ou de founder, vous le lisez comme une ligne de coût. Ça se comprend, parce que c’est comme ça qu’il arrive dans le P&L, quelque part entre les loyers et les frais de structure.
Vous lui posez donc la question que vous posez à toute ligne de coût : qu’est-ce que ça rapporte et en combien de temps ?
Forcément, le Marketing répond avec ce qu’il a sous la main. Il présente un coût d’acquisition, un retour sur les dépenses média, un taux de conversion, selon votre business model. En B2B, ça s’appelle des leads et un pipeline, mais la logique reste la même. Votre ComEx hoche la tête (ou fait la moue, ça dépend du trimestre). L’année suivante, vous reconduisez le budget avec un peu plus ou un peu moins selon l’ambiance.
En B2C, le piège se referme encore plus vite, parce que le Marketing porte directement la croissance. Aucune équipe commerciale ne s’intercale entre lui et le chiffre d’affaires. Du coup, vous le pilotez presque au jour le jour sur ce que rapporte chaque euro de média.
Tout ça a l’air rigoureux.
Sauf que ça revient à juger un investissement sur ce qu’il rapporte en 90 jours uniquement, ce que vous n’accepteriez jamais pour un investissement jugé structurant comme une usine ou pour votre équipe produit qui n’est pas évaluée de cette manière-là.
Alors, qu’est-ce que vous achetez vraiment, quand vous faites ce gros chèque au Marketing ?
C’est ce qu’on décrypte ensemble dans cet article.
Sur quoi on investit vraiment avec un budget Marketing ?
Derrière ce budget de 2 M€, vous investissez en réalité dans 3 étages qui ne se jugent pas du tout de la même manière. On va les visiter un par un, pour y voir clair.
D’abord, vous achetez la demande d’aujourd’hui, c’est le 1er étage, le plus simple. Ce sont les campagnes paid, les promos, l’activation, tout ce qui déclenche un achat ce trimestre. Ça se mesure assez bien, parce que l’effet arrive vite. Ça, n’importe quel dirigeant le comprend aisément, la logique est directe, simple et claire.
Ensuite, vous achetez la préférence de demain, le 2ème étage. C’est ce qui fait qu’un client pense à la marque avant même de chercher, qu’il paie le prix plein sans attendre la promo ou qu’il la choisit quand deux offres se valent. Ça ne se voit dans aucun tableau de bord trimestriel, c’est difficile à évaluer régulièrement, le quantifier ça revient à monter des formules complexes pour objectiver un maximum. Pourtant c’est souvent ce qui pèse le plus le jour où un fonds ou un investisseur potentiel regarde votre entreprise de près.
Et puis enfin, avec ce budget, vous achetez un système, le rooftop. Ce sont l’équipe, les outils, les données, les process. Une bonne partie des 2 M€ part là-dedans avant même la première campagne (aucun client n’achète grâce à votre plateforme data, votre process de campagne ou vos workflows de CRM mais essayez de vous en passer pour voir 😬). C’est normal tant que vous la comptez comme de la capacité pure et simple mais ça devient un vrai problème quand vous jugez le coût de cette machine sur les ventes du trimestre uniquement.
Le problème qui revient souvent c’est que seul le premier étage ci-dessus se mesure facilement. C’est donc lui que vous financez en priorité et c’est sur lui que vous jugez votre Marketing. Le deuxième étage, il se fait grignoter année après année, sans que personne ne le décide vraiment. Et le troisième, il existe mais surtout dans les entreprises un minimum matures d’un point de vue Marketing. Souvent, c’est le far west total.
Le renversement se joue là, sous vos yeux.
La demande que vous achetez en média reste indispensable, sauf que sa valeur s’arrête en grande partie le jour où vous fermez le robinet. Une préférence construite continue de vendre après, sans qu’on la repaie à 100 %. Il faut l’entretenir, le 1er étage est là pour ça, mais l’impulsion existe déjà.
De fait, en finançant d’abord ce qui se mesure simplement, vous croyez jouer la prudence, ou vous croyez « burner » comme c’était la mode en startups dans le monde de l’argent gratuit. En réalité, vous prenez le risque le plus cher de votre budget sans le voir.
Un exemple au printemps 2021 le montre très concrètement. Il est extrême, certes, mais il montre combien tout le monde est concerné, même des leaders mondiaux.
Ce printemps-là, Apple impose à toutes les applis de demander l’accord des utilisateurs avant de les tracker. En quelques semaines, le ciblage publicitaire de Meta perd une bonne partie de sa précision. Chaque vente coûte alors plus cher à aller chercher, comme pour n’importe quelle entreprise. Meta chiffre lui-même son manque à gagner à une dizaine de milliards de dollars sur l’année suivante, un sacré gap.
Si vous financez surtout ce que vous mesurez, vous découvrez à ce moment-là que cette ligne ne vous appartient pas. Son prix dépend d’une décision prise à Cupertino, sans vous. La préférence que votre marque a construite, elle, ne dépend pas d’une seule plateforme ou d’une ligne de budget uniquement.
Alors comment on équilibre entre les 3 étages ?
Ils sont tous les 3 nécessaires mais le bon dosage entre les trois ne dépend ni du secteur ni de la mode du moment. Il dépend surtout de la façon dont vos clients achètent.
Plus la décision est longue, chère et partagée entre plusieurs personnes, moins elle peut se jouer dans le trimestre où tombe la vente.
Quand vous vendez un produit qu’on achète une fois tous les cinq ou dix ans, une voiture, une cuisine, un appartement, la décision se forme longtemps avant le clic ou la visite. La vente de ce trimestre récolte surtout ce que vous avez semé les années d’avant.
C’est pareil en B2B quand le cycle dure un an et que six personnes valident. Juger ce budget au coût d’acquisition du mois, c’est un peu comme juger un verger uniquement aux fruits ramassés en mars. Il s’est passé beaucoup de choses avant qui justifient où vous en êtes.
À l’inverse, quand l’achat est fréquent, rapide et pas cher, la part mesurable pèse davantage. Sauf que même là, une marque qui ne vit que de promo et de média payant voit sa marge fondre à chaque hausse des enchères. Le tableau de bord montre bien la vente du jour, mais il ne dit rien de ce qu’elle coûte à la marque.
Lundi, qu’est-ce qu’il faut demander à son Directeur Marketing, donc ?
Alors que fait-on pour y voir clair ?
Vous n’avez pas besoin d’un audit pour commencer ou pour remettre tout ça à plat. C’est long, c’est souvent théorique et pas tojuours mis en application.
Il vous suffit de poser trois questions à votre responsable Marketing, CMO ou Dir Market, pour comprendre où vous en êtes et arbitrer :
1. Sur les 2 M€, combien servent à récolter la demande de ce trimestre, combien à préparer celle de l’an prochain et combien à faire tourner la machine ? Si personne ne sait répondre, la réponse est déjà là.
2. Quels signaux suit-on pour savoir si la part qui prépare demain progresse ou régresse ? Les chiffres d’acquisition ne servent à rien ici. On regarde plutôt la part des ventes faites au prix plein, le trafic qui arrive en tapant directement le nom de la marque ou le taux de réachat (parmi plein d’autres items plus créatifs les uns que les autres). En B2B, ça devient le taux de victoire face aux concurrents et la durée du cycle de vente, qui raccourcit quand l’acheteur connaît déjà la marque, très souvent.
3. Qu’est-ce qu’on couperait en premier si le budget baissait de 20 % demain ? La réponse montre ce que l’équipe juge vraiment indispensable. Elle montre aussi ce qu’elle garde par habitude.
Il y a une différence entre un budget qu’on dépense et un budget qui nous sert à investir.
Tant que vous ne savez pas dire quelle part de vos 2 M€ relève de l’un ou de l’autre, c’est le CFO du groupe qui va trancher à la première alerte. Et il coupe d’abord dans ce qui ne se mesure pas, quand bien même ça n’est pas toujours l’option la plus rationnelle à adopter.
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Source · Meta Platforms, conférence sur les résultats du 4e trimestre 2021, 2 février 2022 (intervention du directeur financier David Wehner, impact iOS estimé à environ 10 milliards de dollars sur 2022).
