L'autre jour, un mardi midi, je déjeune avec deux amis.
Ça n'arrive pas si souvent de prendre le temps, alors que je me dis à chaque fois que c'est utile. Et cette session l'a encore prouvé (allez déj avec vos amis, vraiment).
Les deux sont salariés, 1 Marketing lead, 1 CFO, dans deux grosses ETI, une industrielle, l'autre dans les services aux entreprises.
Après le chit chat (sport, famille, WE), on en revient toujours au même sujet : la difficulté de pas mal de secteurs et de boîtes européennes, le manque de vision, savoir si ça a toujours été comme ça ou si c'est lié au contexte, la vision française un peu biaisée là-dessus avec les élections qui approchent.
Bref, la routine quoi. 🤓
En deux mots, le business patine, chez eux comme ailleurs.
Du coup on parle produit, on parle offres, on parle prix. En deux heures, on a parlé de tout ce que l'entreprise fabrique et développe, mais de rien de ce que le client voit, de ce qu'il pense, ni de ce qui manque pour lui faire voir ou penser des trucs.
Le pire, c'est que ça n'a choqué personne ; même si j'ai essayé de poser le sujet sur la table 2 fois.
Je vois ce mécanisme tellement souvent que ça en devient comique. Il y a dans ces boîtes une foi solide dans le produit, tellement solide qu'on n'a jamais eu besoin de structurer la façon d'aller chercher le client.
“Il va venir tout seul, il va trier tout seul dans l'océan des 45 possibilités qui existent.” - je crois que c’est la croyance la plus répandue dans le business en France.
Boss, N+1, investisseurs, tout le monde se raccroche à ça spontanément.
Et c’est effrayant.
Ce truc qui structure porte un nom un peu barbare que tu lis ici tous les jours, le go-to-market (ou GTM pour les boss). En gros, c'est le chemin entre ton produit et un inconnu qui te paie. Beaucoup de boîtes partent du principe que l'inconnu le fera à pied, sans que rien ne vienne vraiment l'orienter, ni même s’il a de bonnes chaussures ou une trotti électrique pour le faire (tu saisis la métaphore filée ? 😚).
Cette semaine, on regarde d'où vient cette foi et ce qu'elle coûte quand le marché se tend.
Parce que ça se tend pas mal, en ce moment.
Jadis, le client venait tout seul (et c'était vrai)
Soyons honnêtes, cette croyance n'a rien d'idiot.
Elle vient du marché d'origine, celui où la boîte s'est construite, un pays, une région, un secteur, une catégorie précise. A cet endroit là, l'entreprise a peut-être 10-15 ou 20 ans d'histoire.
On la connaît, on la recommande, on la reconduit sans trop se poser de questions en B2B, on en parle autour de soi à sa famille ou on est une référence évidente en B2C. On n’est pas trop challengé, ça bouge pas trop, tout roule.
Le client vient vraiment tout seul. J’ai déjà bossé pour une grosse PME dans ce contexte (marché B2B de niche), c’est vraiment fou, un contexte super rare.
Sauf que le chemin, quelqu'un l'a tracé il y a longtemps, souvent des gens partis depuis (parfois le fondateur lui-même) ou par des parti-pris pionniers impossibles à reproduire aujourd’hui.
Du coup la conclusion tombe, très logique, dans l'esprit d'un dirigeant : si le client vient tout seul, c'est que le produit fait le boulot, donc le GTM devient la dépense qu’on évite, pour faire plaisir à la marge.
Ne pas investir, ça fait de la marge tout de suite, bien visible dans les comptes. Le client qui n'est jamais venu, lui, n'apparaît dans aucun tableau (c'est pratique, il ne se plaint jamais).
Le hic, c'est que ça ne marche que chez toi, et que sur une période donnée.
Dès que tu sors de ce marché, ou dès qu'il se contracte, tu redeviens un inconnu. Et ça se voit vite.
Le client historique signe en deux rendez-vous et discute à peine le prix. Le client qui ne te connaît pas compare, négocie, te fait attendre 3 mois pour finir par te dire qu'il réfléchit encore.
C'est la même boîte, le même produit, la même équipe. Ce n'est juste plus du tout la même dynamique.
En B2C, c'est pareil avec d'autres mots : chaque nouvelle vague de clients coûte plus cher à aller chercher que la précédente ; et elle revient moins.
En version startup, c'est le founder qui tient 3 ans grâce à son carnet d'adresses. C'est le même film avec un budget plus serré.
Ce que beaucoup de dirigeants prennent pour la force de leur boîte, c'est souvent la force de son histoire sur un seul marché, une belle réussie de départ qui s'accumule mais s'épuise à un moment.
Cette force-là est précieuse, elle n'est juste pas éternelle.
Trois réflexes, une seule facture (et c’est toi qui paye)
Quand le business patine, il faut bien faire quelque chose ; personne n'a envie d'arriver devant les invests ou au board les mains vides. On cherche des idées.
Pour retrouver une dynamique business concrète, on voit toujours revenir les 3 mêmes réflexes, quelque soit la nature de la boite.
D'abord, on se lance dans « attaquer un nouveau pays ». On recrute un country manager, une équipe, on ouvre un bureau avec une belle adresse. Sur le papier c'est logique, ça marche ici donc ça marchera là-bas. Sauf que là-bas, personne n'a 5 / 10 ou 15 ans de souvenirs avec toi. L'équipe passe sa première année à expliquer qui tu es avant de se dire que c’était plus compliqué que prévu.
Souvent ça échoue, ou ça vivote juste assez longtemps pour que personne n'ait à le dire en ComEx.
Deuxième option : quand ça patine mais qu’on a du cash, on rachète. Si on n'arrive pas à se faire connaître, on achète quelqu'un qui l'est déjà, ça se tient (souvent sur un nouveau marché, ça se combine avec le 1 d’ailleurs).
Sauf qu'un rachat met facilement 3 à 5 ans à être digéré, parce que personne n'a décidé ce que le client doit comprendre du nouvel ensemble. Tu te retrouves avec deux noms, deux discours et deux équipes commerciales qui se croisent chez les mêmes clients. Ou d’anciens clients qui ne connaissaient pas le nouveau groupe, vice versa. Moralité : on a acheté un accès à un marché mais on n'en tire pas grand-chose.
Et puis il reste le dernier levier : jouer sur les prix. Beaucoup de dirigeants finissent par casser les prix parce que c'est le dernier outil qu'ils ont en stock pour engranger quelque chose, dans leur tête. À force de ne jamais se poser la question du GTM de la bonne manière, on en revient à ce réflexe vieux comme le monde : on choisit le volume au détriment de la marge, et alea jacta est.
Le point commun de ces 3 situations, c'est qu'elles veulent pousser à vendre dans des endroits où personne n’a de vraie raison d’acheter, pour rester poli.
Il existe aussi un autre scénario plus discret, souvent celui qu’on retient.
Prends une ESN de 50 personnes, montée avec le réseau de ses associés et 3 grands comptes historiques. Elle recrute des commerciaux pour aller plus loin, ils vendent peu, parce qu'en dehors du réseau rien ne la distingue des 45 autres du même style.
Le plafond de business se présente, la source de base se tarit ou a été puisée à fond et rien ne la fait bouger. Du coup, l'entreprise ne casse pas ses prix, elle reste juste dans son créneau et abandonne ses plans. C'est confortable, ça fait très bien vivre les associés, ça ne ressemble juste pas au plan ambitieux à 3 ans présenté aux investisseurs.
Et là aussi, le fameux "up or out" mais appliqué au cycle de vie du biz.
Tout ça parce que le GTM n’a pas été posé de la bonne manière et que ça reste un angle mort sans qu’on s’en rende compte.
Côté grand public, on retrouve la même mécanique d’ailleurs. Une marque est adorée dans sa région ou chez son distributeur historique. Elle veut passer au niveau national ou en ligne, découvre qu'elle n'est plus qu'une référence parmi d'autres, puis répond par la promo permanente.
C'est la version B2C des prix cassés, et c’est tout aussi destructeur.
Déjeuner is the new brainstorming
Retour mardi midi, au déj avec mes 2 amis
Produit, offres, prix, trois sujets que la boîte maîtrise parce qu'ils se décident chez elle, en interne. On connaît tous ça : on y passe du temps parce qu’on n’a pas besoin d’inputs externes durs à récupérer sur ces sujets. Ca donne une illusion de contrôle.
La situation sur le marché, elle, se décide chez le client. Sur le papier, elle a un propriétaire, le Marketing ou l'expérience client selon les boîtes. Sauf qu'il n’est pas toujours autour de la table ou dans le call en visio quand on parle produit, offres, prix.
Et quand je dis situation sur le marché, je parle de trucs très concrets. Je veux savoir à côté de qui tu es posé quand le client compare, ce qu'il comprend de toi en trente secondes quand il ne te connaît pas, pourquoi il te prendrait toi plutôt que les 44 autres (et sur quelles preuves). Je veux aussi savoir si tes commerciaux, ton produit et ton site racontent bien la même boîte (spoiler, c'est rare).
Sur ton marché d'origine, personne n'a besoin de ces réponses, ton histoire ou le profil du dirigeant les donne à ta place. Ailleurs, si tu ne les as pas écrites, c'est le client qui les invente, en général avec ce qu'il connaît déjà, c'est-à-dire tes concurrents et la catégorie déjà existante.
On range vite ce sujet dans la case marque ou com, alors que c'est le même que produit, offres, prix, mais vu depuis le siège du client; dont tout le monde se dit se faire l'écho mais que 1% investiguent vraiment en détail.
Quand j'arrive dans une boîte qui en est là, je ne sors pas un plan de 80 slides le premier mois (même si ça rassure tout le monde). Je pose des questions, toujours un peu les mêmes. Elles sont simples, c'est juste que personne n'a le temps de se les poser quand ça tourne ; encore moins d’y répondre.
Côté B2B, je demande qui est partant pour une vraie session d'excavation des raisons de perte dans le CRM. Le but n'est pas de sortir des stats, c'est de confronter la stratégie à ce qui se passe vraiment sur le terrain.
Ou de comprendre ce qui manque, de dépasser l'hubris de celui qui est aux manettes.
La réponse arrive souvent en deux versions.
Soit on me dit « on sait déjà », avec un déjà assez partiel dès qu'on creuse un peu. Soit personne ne l'a jamais fait, sauf pour sortir des chiffres de reporting qui ne font jamais bouger la stratégie. Le seul endroit où j'ai vu ce travail servir vraiment, c'est dans des startups très product-led, où le GTM est tout le business.
Ensuite, je pose des questions qui piquent un peu plus. Du genre :
Si je retire tes vingt plus vieux clients, qu'est-ce qu'il reste de ta croissance ? En général, beaucoup moins que ce que dit le plan.
Ton dernier client signé hors de ton cœur de marché, qui l'a amené ? Si la réponse est un prénom (le DG, un associé, un ancien de la maison), la préférence est attachée à une personne. Le marché, lui, ne te connaît toujours pas.
Côté conso, parmi tes nouveaux clients de l'année, combien ne connaissaient personne qui t'achetait déjà ? C'est la seule part de ta croissance que tu as vraiment gagnée. Le referral ça compte bien sûr mais il ne dit pas la même chose qu’une stratégie GTM bien maîtrisée et fine.
Aucune de ces questions n'est compliquée en soi.
Elles demandent surtout du temps sur place, parce que les réponses sont éparpillées entre les Sales, le Produit, la Finance et le service client. Personne n'a vraiment le mandat pour les rassembler, encore moins d’en faire quelque chose de concret derrière.
Et ça ne se fait ni en trois semaines ni via une note draftée avec Claude et envoyée un jeudi matin sur Slack.
Sur les 3 questions au-dessus, au prochain déj, je pose la 1ère directement, on gagnera du temps. 🤓
