CMO Embarqué - Essai 1
Pourquoi le modèle du CMO Embarqué existe
Transformer son entreprise en plein virage
Ça fait 11 ans que je suis indépendant, à quelques jours près. La beauté de cette séquence, c'est que j'ai changé 3 fois de format sans jamais changer de métier. D'abord co-créateur d'une agence Marketing / Comm, en format boutique à 3, puis, 6 ans plus tard, en solo, sur des missions de CMO à temps partagé, 2 ou 3 clients en parallèle, ce que le marché appelle Part Time ou le Fractional CMO.
Depuis 4 ans, j'ai adopté un format un peu différent, celui de CMO Embarqué, un format que j'ai vu émerger côté US et qui résume bien ce que j'essaie de pousser : une présence dense chez le client, plusieurs jours par semaine, sur 12 à 24 mois, comme un operating partner mais impliqué dans l'exécution, aux côtés du dirigeant et des équipes. Le Part-Time reste le repère du marché et il a sa place, je l'ai pratiqué et je sais ce qu'il permet. Ce que je raconte dans cette série d’essais c'est les vrais bénéfices du modèle CMO Embarqué.
Et pourquoi ce modèle répond aux problèmes de beaucoup plus de boîtes qu'on ne le croit.
Cette série de 5 essais, c'est ma façon de poser enfin la doctrine de ce modèle, que j'ai pratiqué bien avant de l'écrire ou de le définir. Le premier texte de la série, celui qui est sous vos yeux, a été pensé autour d'un seul mot. Un mot que personne n'écrit mais que tout le monde vit au sein d'une entreprise.
Ce mot, c'est le virage.
Je ne le lis presque jamais dans un deck, un plan stratégique ou une offre d'emploi. Pourtant, en 17 ans de vie pro, je n'ai jamais vu une entreprise qui n'en traversait pas un. C'est quoi, un virage ? C'est quand le régime actuel traversé par une boîte change, pivote, se transforme, quelque chose s'impose à elle auquel elle doit réagir.
Concrètement, ça peut prendre plusieurs formes : l'offre qui ne colle plus à ce que le marché achète, la croissance qui change d'échelle et casse ce qui marchait, le fonds qui entre ou qui n'entre pas, le marché qui se tend et les clients qui renégocient, le patron du Marketing qui s'en va au pire moment etc. Il existe des tonnes de situations différentes.
En gros tout ce qui fait qu'on sort du régime de croisière connu auparavant. Ce qui change d'une boîte à l'autre, c'est la longueur du virage et sa nature, jamais son existence. N'importe quelle boîte en traversera dans sa vie.
Je ne détaille pas plus ces situations ici, je l'ai fait dans un article dédié sur mon site. Ce qui m'intéresse aujourd'hui, c'est ce que ces situations ont en commun et comment le Marketing se place comme une réponse pour la plupart d'entre elles. Quand j'embarque aux côtés d'une entreprise, je n'arrive jamais en régime de croisière. Tout est souvent à faire, à refaire, à défaire.
De fait, on me pose toujours la même question : qu'est-ce que le Marketing doit être ici, maintenant, et comment en faire un levier utile, efficace et efficient ?
On traite le virage d'une entreprise comme un moment à part, une parenthèse à traverser avant de retrouver un fonctionnement "normal". Sauf que si on regarde la vie d'une PME, d'une scale-up ou d'une BU de grand groupe sur 5 ans, la parenthèse dure plus longtemps que le régime dit normal (qui, lui, n'existe jamais vraiment, en fait). Une boîte sort d'un virage pour entrer dans le suivant, avec parfois 2 ou 3 trimestres de plat entre les deux. Le régime de croisière est l'exception, c'est le virage qui est le régime normal.
Ça change une chose importante pour le Marketing.
Dans une entreprise, le Marketing est traité de 2 façons possibles. Soit comme une ligne de coût et ce n'est pas un gros mot : c'est un budget qu'on dépense, qui produit quelque chose tant qu'on paie et qui s'arrête le jour où on arrête de payer.
Soit comme un actif, c'est-à-dire quelque chose qui continue à produire après que l'argent a été dépensé, une préférence, un prix accepté, une place dans le marché.
Les deux sont légitimes, au fond.
Le hic, c'est que personne ne choisit vraiment entre les deux. Il n'y a pas de réunion de ComEx où l'on décide que le Marketing sera un actif sur lequel on parie ou quelque chose de très ponctuel dans lequel on investit sans vision long terme. En pratique, la réponse se construit par petites décisions prises chaque semaine, sans faire attention, surtout en plein virage quand tout le monde a la tête ailleurs. On gèle la fonction le temps de repositionner l'offre, on coupe le budget parce que le marché se tend, on ne remplace pas le patron du Marketing parce que ce n'est pas le moment. Prise seule, chaque décision se défend. Mises bout à bout, elles rangent le Marketing dans les lignes de coût basiques que l'on gère sans y penser plus que ça.
Problème : chacune de ces décisions fixe le rôle de la fonction pour les 2 ou 3 années qui suivent. Et une fonction rangée dans les lignes de coût uniquement finit toujours par se comporter comme une ligne de coût, ni plus ni moins. Un robinet qu'on ouvre, qu'on ferme et qui ne crée pas d'effet d'accumulation important, ce sur quoi se base vraiment une entreprise pour se développer et s'installer concrètement.
Dans les virages d'entreprise que je vois, 2 configurations reviennent tout le temps.
Dans la première, un leader Marketing est en place, en position de force, avec les fondations, la connaissance de l'interne et l'oreille du dirigeant ou du board. Il tient le virage, c'est son boulot, il sait le faire, même quand c'est incertain (et ça l'est très souvent).
Dans la seconde, le virage a poussé ce leader à partir ou la fonction n'a jamais eu de patron clairement identifié. On se retrouve avec un Marketing mal dimensionné, mal défini, mal utilisé, trop court-termiste et souvent trop cher pour ce qu'il rapporte. J'ai vu des startups se cramer et cramer leur business model avec, en faisant un mauvais usage d'une discipline à double tranchant. J'ai vu des PME peiner à changer et à se moderniser, alors que le Marketing aurait pu être leur meilleur levier d'évolution. À l'inverse, j'ai vu des grands groupes endormis sur des structures et des méthodes de 2 décennies en arrière, tout aussi dommageables.
Le virage ne cause pas ça, il révèle juste qu'il n'y a personne pour tenir la fonction au moment où elle compte le plus.
C'est cette deuxième configuration qui m'occupe ici, parce qu'elle contient un paradoxe que peu d'entreprises avouent. Le virage c'est le moment où le Marketing influence le plus de choses sur l'avenir de la boîte mais c'est aussi le moment où l'entreprise est la moins équipée pour le tenir si rien n'est fait.
Pour comprendre pourquoi, je vais regarder les choses dans l'ordre. D'abord ce que le virage impose vraiment à une entreprise et pourquoi il est important de faire plus que de juste mesurer le trafic du trimestre. Ensuite ce que font les entreprises quand il n'y a plus personne pour tenir le Marketing et pourquoi leurs réflexes, qui sont bons en temps normal, marchent mal quand leur modèle change fortement. Et enfin ce que le marché finit par produire quand ce problème reste ouvert trop longtemps sans vraie réponse.
Ce qu’on croit protéger en attendant
La première réaction d'une entreprise en plein changement, c'est de geler ce qui ressemble à une décision de structure ou d'investissement. Vu du bureau du dirigeant ou du directeur financier, ça se défend. Une décision de structure engage l'entreprise sur une trajectoire et le virage rend la trajectoire illisible, donc on ne fait rien. Attendre, pour beaucoup de patrons, c'est être prudent. Sauf que le problème n'est pas la prudence, c'est ce qu'on croit protéger en attendant.
Ce qu'un budget Marketing produit en régime de croisière, tout le monde le connaît : il produit des campagnes, du contenu, des leads et un funnel qu'on optimise. Sauf que quand tout un marché travaille avec les mêmes outils et la même IA, ce que produit un budget Marketing se met à ressembler à ce que produit le budget du voisin. Les mêmes campagnes, les mêmes pages, les mêmes argumentaires qu'un acheteur pourrait redistribuer entre 3 concurrents sans que personne s'en aperçoive. Cette croissance-là s'achète, donc elle se copie et un concurrent avec le même budget la rattrape en 1 ou 2 trimestres. Résultat, avec cette approche, on a du mal à émerger et à se faire une place.
Ce que votre concurrent ne peut pas acheter avec le même budget, c'est autre chose. C'est une marque qu'on préfère à prix égal, un prix que le client paie sans (trop) le négocier, une place dans la catégorie qu'un seul acteur occupe, une histoire qu'aucun concurrent ne peut raconter à votre place. En un mot, c'est la différence perçue.
Et je vois venir les plus dubitatifs. Non, ce n'est pas une notion de créatif seulement, c'est une notion de P&L. Kantar, dont la base BrandZ suit plus de 21 000 marques, le mesure depuis des années et le rappelle encore en août 2025 : 94 % du pouvoir de fixation des prix d'une marque s'explique par la différence que ses clients perçoivent et jugent utile, la notoriété seule pesant 6 % (source Kantar, août 2025). Autrement dit, être connu fait vendre du volume mais être perçu comme différent fait tenir les marges, deux choses différentes qui doivent parler à n'importe quel boss.
Cet actif Marketing ne se paie pas seulement le jour d'une levée ou d'une cession. Une transaction comme ça, le jour où quelqu'un met un chiffre sur une boîte, ne concerne qu'une infime minorité d'entreprises. Pour les autres, cet actif joue un rôle clé tous les jours, à chaque fois qu'un client vous choisit à prix égal, qu'un prospect accepte le tarif sans demander 3 devis, qu'un cycle de vente se raccourcit d'un mois, qu'un candidat postule pour un job sans qu'on aille le chercher avec un cabinet. Le jour où un investisseur ou un acquéreur regarde la boîte, il ne crée pas cette valeur, il la révèle d'un coup et la chiffre. Entre-temps, elle est déjà dans le compte de résultat, si elle a été bien construite.
Ok l'actif Marketing est important mais comment il se construit ?
Il ne sort pas uniquement d'un budget média acheté, il s'accumule sur des mois (même des années) de décisions prises dans le bon ordre. Il faut d'abord un positionnement qu'on assume, donc ce qu'on refuse de faire et à qui on ne s'adresse pas. Il faut ensuite une preuve qu'on documente concrètement et qu'on raconte, cas après cas, à sa façon. Et puis il faut une cohérence qu'on tient sur tous les points de contact assez longtemps pour que le marché finisse par associer le nom et l'angle.
On ne rattrape pas en 3 mois de campagne ce qui se construit en 3 ans de constance auprès de prospects.
C'est exactement pour ça que le virage est le moment clé pour définir, changer et revoir tout ça. Un repositionnement, c'est le moment où on choisit ce qu'on assume. Un changement d'échelle pour une entreprise, c'est le moment où on décide ce qui reste artisanal et ce qui s'industrialise. Un marché qui se tend, c'est le moment où la différence perçue est la seule chose qui sépare une marge protégée d'une guerre de prix. Un fonds qui entre, c'est le moment où quelqu'un d'extérieur va lire tout ça et mettre un prix dessus.
Dans chaque cas, les décisions qui construisent ou détruisent l'actif se prennent pendant le virage, pas après. Geler le Marketing à ce moment-là revient à financer une décision et à abandonner son adoption par le marché. Ça ressemble à une réunion un mardi matin où on valide le nouveau positionnement et où on repousse à l'année prochaine la question de qui va le porter, comment on le fait exister et avec quel budget.
Ça vous rappelle des situations vécues ?
Qui tient le Marketing pendant ce temps-là ?
Puisque le virage est un moment essentiel pour l'entreprise et que le Marketing y joue un rôle essentiel, la question devient simple : qui tient la fonction Marketing pendant ce temps-là ?
Pour la tenir, il faut réunir 3 choses en même temps et c'est cette combinaison qu'il est compliqué de trouver.
Il faut d'abord le savoir-faire métier sans aucun doute (je n’invente rien). Quelqu'un dont c'est le job de décider ce que le Marketing doit être, où va le budget et ce qu'on refuse de faire. C'est logique mais autant commencer par là. Et je ne parle pas uniquement d'un CV qui a déjà fait passer une boîte de 100 M€ à 1 Md€. Chercher ce profil-là, c'est une recherche paresseuse trop souvent et quelqu'un qui a déjà fait est souvent moins affamé. Je parle de quelqu'un qui a les critères et la faim, les deux ensemble.
Il faut ensuite la durée, pour pouvoir vraiment avoir un impact sur les choses. Le temps du virage, 12 à 24 mois, est indispensable parce que l'actif dont je parlais plus haut s'accumule, il ne se livre pas un vendredi après 8 jours de brainstorming et 4 réunions.
Il faut enfin être là, auprès des équipes au quotidien, pour travailler avec la réalité de ce qu'est la société et son fonctionnement, pour y contribuer. Les décisions qui comptent se prennent avec des informations qui ne sont dans aucun brief externe, ce que les commerciaux disent le lundi, ce que le produit ne sait pas faire, ce que le dirigeant ne dira jamais à un prestataire (le quatrième essai de cette série y revient en détail).
Voilà pour ce qu'il faut, ces 3 critères sont la clé de la réussite du Marketing.
Maintenant, voilà ce que font les entreprises pour trouver ces critères-là. Quand une société entre en plein virage et qu'il n'y a plus personne pour tenir le Marketing, elles ne restent pas les bras croisés. Elles ont des réflexes, toujours les mêmes, qui sont logiques. Ce sont les bons réflexes en régime de croisière mais le problème, c'est qu'on n'est pas en régime de croisière. Et chacun de ces réflexes laisse de côté une des trois choses dont je viens de parler, jamais la même.
Le premier réflexe, c'est de remplacer ou de recruter en CDI, logique. On ouvre un poste de Directeur Marketing / CMO / Head Of, peu importe le nom, en plein virage. Sur le papier, le profil coche toutes les cases, la connaissance métier, l'engagement dans la durée via le CDI et la présence auprès des équipes pour lire ce qui ne se raconte pas toujours à un prestataire. C'est la réponse la plus rationnelle et c'est celle que je vois échouer le plus souvent, parfois de l'intérieur. Soit l'entreprise n'a pas les moyens de financer l'activité de la personne qu'elle recrute. On passe 6 mois à recruter, puis 6 mois à 1 an à payer quelqu'un qui ne peut travailler qu'à 40 ou 50 % de ce qu'il sait faire et qui finit par partir.
Soit la situation bouge trop pour lui donner une feuille de route. On recrute quelqu'un à qui on ne peut pas encore donner de décisions claires, il attend, il se démotive et l'entreprise perd 1 an, au mieux. Soit, dans une jeune boîte, il n'y a aucune fondation quand la personne arrive. Elle se bat seule contre les urgences du court terme et n'arrive pas à structurer, parce que structurer demande du recul et qu'on ne lui en laisse aucun. Dans tous les cas, le CDI est jugé sur un moment très instable. Et quand il décide de partir, tout repart de zéro. Ce qui manque ici, c'est la durée, non pas sur le contrat mais dans les faits, sur le terrain.
Le deuxième réflexe, c'est de faire appel à un cabinet ou à un consultant. Il analyse, il livre des recommandations, il propose de guider avec un call toutes les 2 semaines. L'expertise métier est là, aucun doute. Ce qui manque, c'est la durée d'engagement et surtout la présence auprès des équipes. Ça se voit entre les calls. Entre 2 points, il y a l'exécution, dont personne n'est responsable, dans ce modèle-là. Le quoi est rarement le problème, une bonne reco dit ce qu'il faut faire. Le problème, c'est le combien ça coûte et le pourquoi, les 2 questions que le dirigeant pose quand la reco rencontre le P&L. Ces questions-là ne se règlent pas depuis l'extérieur, elles se règlent en étant dans la pièce, avec les vrais chiffres, là il y a le messy middle, semaine après semaine.
Le troisième réflexe quand le Marketing n'est pas incarné concrètement, c'est que quelqu'un déjà dans la société absorbe la fonction. Soit c'est le dirigeant lui-même qui s'y colle, entre 2 boards, une riche idée. Soit on nomme un CRO ou un responsable croissance qui prend les ventes et le Marketing d'un même geste. Mais un manque criant d'ADN Marketing provoque souvent la même chose, du para-commercial court terme, un peu de front, de la performance directe où chaque euro doit rentrer dans le mois, dans une case objective. Rien ne se construit, rien ne s'accumule. Au bout d'1 an, l'entreprise a dépensé son budget Marketing et n'a pas gagné un centimètre de différence perçue. Elle a acheté du volume et elle ressemble à tout le monde.
Pour résumer simplement, ces 3 options ont toutes des qualités évidentes mais sont rarement parfaitement calibrées pour un virage que rencontre la société. Normal, aucun de ces réflexes n'a été pensé pour coller à un changement de régime majeur, ils ont été pensés avant tout pour le régime de croisière.
Un format pensé pour la durée du virage
Dans ce contexte-là, ce dont une société a besoin pour transformer son Marketing en véritable actif devient assez clair. Il faut quelqu'un dont le Marketing est le métier, qui reste le temps du virage et qui travaille de l'intérieur.
Concrètement, ça donne un leader Marketing embarqué aux côtés du dirigeant et des équipes, plusieurs jours par semaine, sur 12 à 24 mois, qui décide et exécute avec les vrais chiffres et qui repart quand le virage est pris et que le système tourne sans lui. Ce n'est ni le consultant qui passe, ni le CDI recruté au mauvais moment, ni un dirigeant ou un autre C-Level qui s'y colle en plus de son vrai job.
C'est un format pensé pour la durée d'un virage, parce que c'est à cette durée-là que les 3 réflexes habituels ne répondent pas. Je l'appelle CMO Embarqué, parce que c'est l'expression qui dit le mieux ce dont il s'agit.
Ce format ne répond pas à toutes les situations, c'est le sujet du prochain essai. Une entreprise peut être en plein virage et ne pas être prête à laisser quelqu'un structurer la fonction, ça se diagnostique avant de se décider.
Au fond, ce premier essai ne parle pas d'un format, il parle de ce qu'une entreprise fait au moment où elle change, comment elle agit pour y répondre, comment elle utilise le Marketing pleinement pour se transformer.
Et si on met bout à bout ce qu'on vient de voir, on tombe sur quelque chose de plus large que le Marketing.
Les virages sont la vie normale des boîtes, c'est pendant les virages que la différence perçue se construit ou se perd. Et le réflexe le plus répandu pendant un virage, c'est de geler ce qui la construit. C'est exactement l'inverse de ce qu'il faudrait faire.
Le virage est le moment où il faut investir pour accélérer plutôt que ralentir, parce que c'est là que chaque décision pèse le plus lourd et le plus longtemps. Résultat, on se retrouve avec un marché entier où tout le monde se ressemble, non pas par manque d'idées, mais parce que chacun a fait pause au même moment, pour les mêmes bonnes raisons. Le mimétisme dont on se plaint tant n'a rien d'un problème de créativité, il vient du moment où chacun a décidé d'attendre, pour de mauvaises raisons.
Reste une question que cet essai laisse ouverte et elle est plus embarrassante que celle du format. Une entreprise en plein virage a besoin de quelqu'un pour tenir son Marketing. Mais est-ce qu'elle est prête à le laisser faire ? Ce n'est pas la même chose et ça se voit sur quelques signes précis, avant même de signer quoi que ce soit.
C'est le sujet du deuxième essai.
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