CMO Embarqué - Essai 2
Comment savoir si votre entreprise est prête ?
On peut recruter le meilleur profil Marketing du marché et le regarder tourner à vide pendant un an.
Il produit tous les jours, tout est validé, personne ne lui dit non (ou lui dit oui d’ailleurs, tout est un arbitrage un peu mou sans vraie décision). Au bout de 12 mois, personne ne sait dire ce que tout ça a construit mais on a sous les yeux le budget investi et les salaires dépensés.
La plupart du temps, ça ne tient pas à la personne. Ça tient à ce que l'entreprise lui laisse décider, au budget qu'elle lui donne pour agir et au cap qu'elle a vraiment fixé. Le piège, c'est que rien de tout ça ne se voit au moment de recruter. On compare des CV, des formats et des prix. Ce que l'entreprise est capable d'accueillir n'apparaît dans aucun des trois.
C'est la question que j'avais laissée ouverte à la fin du premier essai de cette série. Je la reprends ici pour le format que je pratique. À quel moment une entreprise est-elle prête à laisser la main à un CMO Embarqué ?
Ma réponse, c'est que deux choses doivent se rencontrer.
Il faut un moment où le Marketing peut vraiment créer de la valeur; mais il faut aussi une organisation capable de confier la fonction à quelqu'un pendant un cycle complet, avec les moyens et les décisions qui vont avec. C’est la seule façon de s’assurer de ne pas changer d’avis au moindre coup de vent.
Un moment et une organisation : quand l'un des deux manque, on arrive trop tôt ou on se trompe de format. Dans les deux cas, ça se voit avant de s'engager, à condition de regarder au bon endroit.
Aborder un virage avec votre entreprise ne suffit pas
Le premier essai pose une chose essentielle au métier que je pratique aujourd’hui : le virage est le régime normal d'une entreprise, il faut donc savoir l’aborder comme il faut côté Marketing. Mais ça a une conséquence un peu gênante (pour moi le premier). Si toutes les boîtes sont en virage, être en virage ne suffit pas à dire que c'est le moment d'aller chercher ce qui nous manque du côté d’un CMO Embarqué.
C’est pourtant ça qu’on aborde ensemble dans cet essai n°2. Je vais dérouler ce qui me semble être le contexte le plus adapté pour que le format Embarqué prenne vie dans à peu près n’importe quelle organisation prête. Et surtout, je vais essayer de vous donner de quoi savoir si la vôtre l’est.
Mais être prêt, ça veut dire quoi ?
Dans la plupart des boîtes, la question se pose à l'envers. On part d'un objectif, un chiffre d'affaires à atteindre ou une croissance à tenir, puis on cherche quelqu'un pour le porter. Le réflexe se comprend, c'est le langage du board ou du dirigeant, aucun soucis là-dessus.
Sauf qu'à ce stade, un objectif ne dit pas grand-chose. Il ne dit ni d'où on part, ni si le virage est réel, ni s'il y a quelque chose à faire grandir, que ce soit pour un salarié ou pour un indépendant qui rejoint l’aventure.
Le résultat, je le croise souvent :
Un senior arrive sur une direction qui n'est pas encore choisie et passe 6 mois à essayer de travailler.
Ou il arrive sur une offre qui se cherche encore et passe ses premiers mois à chercher quoi construire.
Ou encore il atterrit dans une organisation si compliquée et en mouvement constant que son impact se dilue dans les heures au carré de réunions et de visios qui ne vont nulle part.
Dans les trois cas, ça coûte cher et ça use tout le monde.
Avant de parler d'objectif, il faut vérifier que le virage est engagé et pas seulement envisagé. Quelque chose est déjà décidé ou déjà en train d'arriver, une levée bouclée, un repositionnement acté, un nouveau marché ouvert, un concurrent qui attaque sur votre terrain. Une intention qui se discute encore de réunion en réunion ou la sensation qu’on doit bouger mais sans que rien ne se passe, évidemment ça ne suffit pas.
Ça se voit vite dans les documents, parce qu'un plan, un rétroplanning ou un business plan à jour, même imparfaits, montrent qu'une direction existe.
Mais il faut aussi (et surtout) de la matière à faire grandir.
N'importe quel leader Marketing, embarqué ou pas, a besoin d'une offre assez solide pour qu'il y ait une histoire à raconter et une place à prendre. Les signes sont simples : le produit ne change plus tous les mois, les clients reviennent, le dirigeant sait nommer la catégorie qu'il veut occuper. Un leader Marketing peut aider à formaliser un positionnement, même dans une première version, mais ce travail se nourrit du dirigeant et des clients. Personne ne le fait hors sol.
Ces deux vérifications ramènent d'ailleurs à l'objectif, mais par le bon bout.
Au lieu de partir d'un chiffre d'affaires à atteindre, on part de ce que le Marketing doit faire grandir dans les 12 mois qui viennent, une catégorie à prendre, un lancement à réussir, une levée à préparer. Le chiffre vient après, comme une conséquence. Quand le dirigeant sait répondre sans hésiter, le momentum est confirmé. Si la réponse reste vague, du genre « plus de visibilité » ou « plus de croissance », c'est que le virage ou la matière ne sont pas encore clairement exprimés.
C'est exactement ce que je cherche à vérifier avant d'accepter une mission. Au premier rendez-vous, je mets de côté les objectifs chiffrés pour le moemnt, l’enjeu n’est pas si souvent à cet endroit. Je regarde plutôt le business model, la situation réelle par rapport au business plan, le rôle que le Marketing a joué jusque-là et qui l'a porté. Je demande le budget à date, le plan s'il existe, les dernières campagnes, le positionnement, l'offre et le pricing. Si la direction change d'un rendez-vous à l'autre, c'est un no-go pour moi, la pire situation qui soit pour tout le monde.
Une de mes missions montre bien à quoi ressemble ce moment quand il est là, même quand rien ne le laisse deviner au premier abord.
Il y a quelque temps, j'arrive dans une boîte tech d'une cinquantaine de personnes. Le CMO est parti après plusieurs années et depuis, l'équipe Marketing travaille en autonomie, sans vraie direction. Des tonnes de sujets n'ont jamais été tranchés. La stack s'est empilée au fil des besoins, avec beaucoup trop d'outils, de workflows montés les uns sur les autres parce que c'était techniquement possible et aucune logique d'ensemble.
Le discours reste collé à l'histoire de la boîte, sans rien de clair ni de différenciant face au marché, alors que l'offre, elle, se distingue vraiment. Le marché se tend, la boîte a besoin d'un second souffle et le désalignement entre Sales et Marketing saute aux yeux, au point que le DG le classe lui-même en tête de ses priorités.
Le détail qui me fait vraiment comprendre où on en est arrive dans les premières semaines. Un membre de l'équipe, avec 5 ans d'expérience à peu près, me montre ce qu'il a produit sur l'année. Tout a été publié mais personne n'est capable de dire à quoi ça a servi, ni dans quelle stratégie ça s'inscrit. Là, j'avoue que j'ai pris peur.
Le DG n'est pas absent pour autant. Il est débordé, il fait confiance à l'équipe et il pense que ça tourne, à part la relation avec les Sales. Le Marketing est dans un angle mort qu'il doit restructurer, ce qui en soi n'a rien d'une faute.
De l'extérieur, on pourrait croire à un Marketing qui ne marche pas et à une boîte qui n'est pas prête. En réalité, tous les signaux du moment sont là : l'offre mérite d'être racontée, le virage ne se discute plus et le dirigeant sait ce qu'il veut voir bouger. Ce qui manque, c'est la fonction qui décide, précisément la situation où un CMO Embarqué a du sens.
À mon arrivée, ma prio était claire : tout reprendre et refondre le système complet, les process et le “pourquoi on fait ce qu'on fait”. Ça a évidemment été plus complexe que prévu, comme toujours, entre un marché qui se tend et les complexités de l'organisation autour. J'estime qu'on est allés au bout à 70 %, ce qui a quand même fini par se voir sur les parts de marché, de l'aveu des autres membres du CoDir (pas grâce au seul Marketing, mais il y a contribué).
Le moment, c'est une partie de la réponse. L'autre, c'est ce que l'entreprise est prête à confier à la personne qui arrive. Là encore, tout se joue du côté de l'entreprise.
Laisser la main, qu’est-ce que ça veut dire ?
Une fois le moment identifié, beaucoup d'entreprises pensent que le plus dur est fait.
Elles signent, budgètent l’intervention de la personne et attendent les résultats. Elles ont trouvé le bon profil, la suite lui appartient. C'est souvent là que ça coince, parce que laisser la main à un CMO Embarqué revient à confier une fonction entière pendant 12 mois à quelqu'un qui décide et qui exécute, aux côtés du dirigeant et des équipes. Mais ça ne va jamais sans plusieurs erreurs relativement courantes, petite ou grosse entreprise, qui vont venir rende impossible cette mission là.
Première erreur (très courante) : on budgète la rémunération de la personne et rien d'autre.
Une boîte prévoit des honoraires ou un salaire sans rien derrière pour agir, ni campagne, ni outil, ni renfort. Le leader Marketing finit par travailler à 40 ou 50 % de ce qu'il sait faire, comme le décrit le premier essai. Sur 12 mois, chaque mois passé à attendre un budget est un mois perdu. Sans moyens, c'est de l'argent jeté par les fenêtres. Avant de signer, la question à se poser est celle-ci. Combien la personne pourra-t-elle engager sans revenir le demander dès le premier trimestre ? Si la réponse est floue, ou si tout doit repasser en arbitrage, la fonction existera sur le papier et nulle part ailleurs.
Deucième impasse : on demande à tout valider, en boucle et sans discernement.
Chaque visuel, chaque salon, chaque argumentaire commercial remonte au dirigeant (ou au C-Level dans les grosses organisations). Le leader Marketing finit par exécuter ce qu'un autre a décidé. L'entreprise paie alors un décideur pour avoir un exécutant. L'excès inverse existe aussi, le dirigeant qui lâche tout et disparaît (j'y reviens plus bas).
Ce qui marche, c'est de lâcher sur l'exécution tout en restant présent sur les décisions. Au départ, la pleine autonomie est rarement donnée, ce qui est normal. Les décisions de structure des premiers mois, sur le positionnement, le budget ou ce qu'on arrête, ont besoin du dirigeant, du board et des actionnaires. Sans eux, la personne tourne à vide. Pour savoir où on en est, il suffit de chercher la dernière chose que l'équipe Marketing a décidée sans le dirigeant. Si on ne trouve rien, la fonction n'a jamais eu la main.
Enfin, très souvent, on se trompe de séquence.
Une entreprise a parfois besoin de résultats rapides, une campagne pour relancer les ventes du trimestre ou un lancement à réussir dans les semaines qui viennent. C'est une séquence légitime, qui se pilote très bien avec une agence ou une équipe d'acquisition. Construire ce qui continue de produire quand on arrête de payer, une préférence, un prix qu'on ne négocie pas, une place dans la catégorie que l’entreprise occupe, un système Marketing pour vraiment exploiter la valeur créée, c'est une autre séquence. Elle prend des mois et se voit par étapes. Aucune n'est plus vertueuse que l'autre et la plupart des boîtes ont besoin des deux, à des moments différents.
Le problème, c'est quand on se trompe de séquence au moment de faire venir quelqu'un de l’extérieur. Si l'entreprise projette du très court terme, n'importe quel profil va sous-performer, quel que soit le poste prévu pour gérer ça. La personne arrive en se disant qu'elle a le temps de restructurer et de remonter des choses, puis au bout de 2 mois on lui dit qu'il ne se passe rien.
À l'inverse, si l'entreprise fait venir quelqu'un de très opérationnel, très terrain, mais qui a du mal à poser des cadres, des process et un vrai système qui tient dans le temps, elle peinera à monter en gamme. Elle répondra difficilement à ce que demande un plan à moyen terme, une organisation et un système Marketing qui tiennent la route dans la durée. Avant de signer, il faut donc savoir dans quelle séquence on se trouve, pour faire venir le bon profil et fixer des attentes qui collent à la réalité.
Aucune de ces trois questions ne porte sur la qualité de la personne qu'on fait venir. Elles portent toutes sur l'entreprise qui l'accueille et surtout sur sa capacité à comprendre dans quel moment elle se situe (ou à laisser à un leader métier l’espace pour le définir avec elle).
Et elles valent pour n'importe quel leader Marketing, quel que soit son statut.
Dans un format Embarqué, elles comptent encore plus, parce que le temps est compté dès le premier jour. Ce sont aussi celles que je pose avant de m'engager. Une réponse floue sur l'une d'elles suffit à me faire hésiter, comme n’importe quel CMO Embarqué ou Part-Time un tant soit peu lucide.
Quand tout n’est pas réuni, on fait quoi ?
Une entreprise qui n'est pas prête n'a rien raté, au fond.
Elle se trouve juste dans une autre situation, qui appelle une autre réponse, du moins pour l'instant. En croisant les deux items principaux, le moment et l'organisation, on retombe sur quatre cas de figure courants.
Le premier, c'est celui où tout est réuni. Le virage est engagé, l'offre tient la route et le dirigeant est prêt à laisser la main. C'est là qu'un CMO Embarqué a le plus de sens. Même dans ce cas, une chose freine souvent plus qu'on ne le croit, la vitesse de l'organisation. Ce frein tient rarement à l'offre. Il tient surtout à l'alignement avec la stratégie globale, en particulier dans un grand groupe.
Le travail du CMO Embarqué dépend alors de la capacité de l'entreprise à prendre des décisions et à vouloir les voir appliquées dans un délai raisonnable. Personne ne demande que ça se fasse en deux semaines, mais une décision qui met 9 mois à s'appliquer c’est un frein évident. Un bon révélateur, c'est le temps que met une décision importante pour passer du comité de validation à l'exécution.
Le deuxième cas de figure, c'est quand le moment est là mais que le cadre n’existe pas. Le virage de l’entreprise est clairement exprimé ou visible, mais un leader Marketing porte déjà la fonction sans avoir besoin d'un second senior à ses côtés, le besoin se résume à des résultats rapides sur quelques semaines, sur une séquence très opérationnelle précise, ou le budget reste au minimum.
Un CMO Embarqué n'est pas la bonne réponse, même si le moment est le bon. Si le besoin est un chantier avec une fin claire, une refonte de site, une campagne ou un lancement, c'est plutôt une agence, avec un cahier des charges précis et une date de fin (ou un free un peu plus junior dans l’exécution temporaire claire).
Le troisième cas, c'est l'inverse, le cadre est là mais pas le moment. L'entreprise a les moyens et l'envie, mais aucun virage n'est acté et le contexte ne bouge pas vraiment. Le Marketing aura toujours besoin d'un responsable, dans un an comme dans trois, la question n'est pas là. Sans challenge à résoudre, il s'agit de faire tourner la fonction au quotidien. Pour du run classique, le format Embarqué ne se justifie pas vraiment ; du moins pas dans la durée. Ce besoin-là, c'est un poste, donc un recrutement. Mieux vaut alors prendre le temps de trouver le bon profil plutôt que le premier disponible (à la rigueur pour bridger).
Dans les cas 2 et 3, l'erreur classique consiste à faire venir un senior parce que le moment paraît important, alors que le besoin relève d'un chantier à exécuter ou d'un run à tenir. Aucun de ces choix n'est un choix au rabais, ils répondent juste à d'autres attentes.
Le dernier cas de figure, c'est quand rien n'est réuni, ni le virage ni le cadre. Le vrai piège consiste alors à pousser la croissance à coups de budget Marketing pour masquer ce qui n'a pas encore pris. Ça ne construit aucune valeur, ça vide juste la trésorerie plus vite.
C'est la logique du test que j'ai mis en ligne sur mon site. Il vous place dans l'une de ces quatre situations et vous dit quoi faire dans chacune, y compris quand la bonne réponse est d'attendre.
Les signaux qui rassurent trop vite
Sur le papier, tout ça paraît facile à repérer. Le bon moment, la bonne organisation, les moyens, un jeu d’enfant.
Dans la réalité, personne n'arrive au premier rendez-vous en expliquant qu'il ne compte rien investir ou qu'il ne lâchera aucune décision. Ce serait trop simple.
Souvent, ce n'est même pas calculé, on ne le voit pas soi-même en tant que dirigeant ou membre du board quand on a le nez dans le guidon. Ce qui trompe le plus, ce sont les signaux qui ont l'air bons.
Par exemple, le réflexe courant de donner à un nouvel arrivant une carte blanche. Le dirigeant explique qu'il fait confiance, que c'est à la personne de voir, qu'elle est là pour ça. Sur le moment, ça ressemble exactement à ce qu'il faut. Sauf que la délégation totale d'entrée de jeu cache souvent un dirigeant qui a la tête ailleurs et qui compte sur quelqu'un pour que le sujet ne remonte plus jusqu'à lui. Le jour où il faudra trancher le positionnement ou arbitrer un budget, il ne sera pas dans la pièce. La carte blanche, c'est l'excès inverse du tout-valider, le dirigeant lâche mais il ne reste pas. On se retrouve avec un Marketing orphelin, plus un CMO Embarqué sur la facture.
L'autre signal, c'est l'objectif chiffré ambitieux posé dès le premier rendez-vous (souvent sans les moyens qui vont avec, forcément). Doubler le chiffre d'affaires en deux ans, c'est un classique. Ça a l'air clair, ambitieux et mesurable, tout ce qu'on aime entendre dans une première conversation. Le hic, c'est quand rien ne suit derrière, ni budget, ni équipe ou structure, ni décision claire. Un dirigeant qui n'investit rien et attend un chiffre d'affaires multiplié par deux va déchanter en deux trimestres. Ce qui pose problème, c'est l'écart entre l'ambition et les moyens mis en face. Cet écart dit en général que la question des moyens n'est pas réglée, même quand le discours dit l'inverse.
Ces signaux sont compliqués à voir parce que personne ne les formule aussi franchement.
Côté indépendant, refuser une mission n'a rien de simple non plus. C'est pourtant ce qui guide ma décision de m'engager ou pas, parce que ces signaux disent si le projet est faisable bien plus que le CV de la personne qu'on s'apprête à faire venir. Ça vaut des deux côtés de la table. Un dirigeant qui repère ces signaux chez lui avant de signer économise au moins un an.
Mais soyons clairs : une entreprise prête pour un CMO Embarqué est rarement une entreprise où tout est en ordre.
C'est une entreprise qui a décidé de son virage, qui a quelque chose de solide à faire grandir et dont le dirigeant accepte que quelqu'un tranche avec lui pendant 12 mois.
Concrètement, vous êtes prêt quand le virage est décidé et se lit dans vos documents, quand vous savez nommer ce que le Marketing doit faire grandir dans les 12 mois qui viennent et quand la personne pourra engager un budget sans revenir le demander au premier trimestre. Vous l'êtes aussi quand vous acceptez de lâcher l'exécution tout en restant sur les décisions, quand vous savez dans quelle séquence vous vous trouvez et quand une décision importante passe du comité à l'exécution dans un délai raisonnable.
Ne nous trompons pas, toutes ces réponses sont du côté de l'entreprise (quitte à se faire accompagner en amont pour les clarifier, évidemment).
Le jour où ça coince, on regarde pourtant presque toujours la personne choisie, salarié ou indé, beaucoup plus rarement l'organisation qui l'a accueillie.
Ces réponses, c'est ce que je cherche à chaque fois avant de m'engager, parce que c'est ce qui décide si une mission peut créer de la valeur. Le reste se construit une fois la personne arrivée, à commencer par les 100 premiers jours, qui décident en grande partie de la suite.
C'est le sujet du troisième essai.
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