CMO Embarqué - Essai 3
Les 100 premiers jours d’un CMO Embarqué, concrètement
On demande souvent à un leader Marketing de prouver sa valeur en 30 jours. C'est le meilleur moyen de lui faire choisir ce qui se voit plutôt que ce qui compte. Ces 30 jours, c'est le premier mois du fameux format des 100 jours, devenu un passage obligé.
Il vient d'un livre de Michael Watkins, The First 90 Days, publié en 2003 chez Harvard Business School Press pour les cadres qui prennent un nouveau poste. Depuis, on en a tiré une recette que tout le monde connaît : on écoute le premier mois, on sort des quick wins le deuxième et on présente un plan le troisième.
J'en ai moi-même écrit une version en 2024, découpée en six étapes, avec une obsession assumée pour les quick wins censés « montrer son utilité rapidement » (et une photo de Nacho Libre en ouverture, c'est dire si j'étais sûr de moi).
Aujourd'hui, je la réécrirais presque entièrement.
La recette part d'une hypothèse qu'on ne voit plus. L'entreprise roule, le poste existe et le problème du nouvel arrivant, c'est de se faire accepter puis de prouver qu'il vaut ce qu'il coûte. Sauf que quand j'embarque aux côtés d'une entreprise, elle est en plein virage, comme je le raconte dans le premier essai. Mais à ce stade, personne ne sait exactement ce que le Marketing doit être ou ce qu'il doit porter précisément, ou ce vers quoi il doit évoluer. Et c'est souvent ce flou, maquillé en certitudes, qui a fait échouer le modèle d'avant, quand il y en avait un.
Dans ce contexte, ce qui se voit vite, ce qui se mesure dans le mois et ce qui rassure le ComEx passe devant tout le reste. C'est exactement ce qui range le Marketing dans les lignes de coût sans aller plus loin.
Le calendrier lui-même ne tient pas la route.
McKinsey le rappelle en 2018 en citant une étude de l'Institute of Executive Development de 2008, selon laquelle 92 % des dirigeants recrutés à l'extérieur mettent bien plus de 90 jours à atteindre leur pleine efficacité. Autrement dit, les 90 jours ont toujours été un délai pour comprendre, bien plus qu'un délai pour livrer des résultats incontestables.
Mais avouons-le, personne n'ose le dire, c'est politiquement difficile à assumer dans une entreprise (à moins d'avoir la pleine confiance du boss ou du board).
Le deuxième essai de cette série sur le modèle CMO Embarqué s'arrête justement sur ces premiers mois. Une fois l'entreprise prête et la personne arrivée, une grande partie de la suite se joue là. Ma conviction, c'est qu'ils servent à comprendre comment la croissance se produit vraiment dans cette entreprise, qui y décide quoi et où le Marketing peut créer une valeur que personne d'autre ne crée. Les premiers résultats arrivent en cours de route, si le travail est fait de la bonne manière.
Pour y arriver, je déroule quatre temps. Je commence par comprendre comment les clients “achètent” cette boite , puis je compte le nombre de “oui” à obtenir pour que quelque chose sorte. Pendant ce temps-là, je choisis des premiers gestes à faire pour apprendre avant de vouloir briller (même si c’est humain). Et au bout du compte, je rends au dirigeant quelque chose qu'il peut contredire (et sur lequel on va s'appuyer concrètement pour la suite). C’est ce qu’on va déroule ensemble ci-dessous.
Comment le client achète chez nous ?
Les premières semaines d’un CMO Embarqué ne révolutionnent pas forcément le métier, on n’est pas des magiciens. Moi y compris, on passe l'essentiel de notre temps en entretiens, rendez-vous, échanges, peu importe le terme. A cheval entre l'équipe Marketing, les Sales,, le produit, le service client et les agences en continu, le comité de direction souvent, le dirigeant pas mal, puis quelques clients dès que c'est possible.
Je pose à peu près les mêmes questions à tout le monde.
Comment vous expliquez que les clients achètent chez nous ? Qu'est-ce que vous attendez du Marketing et qu'est-ce que vous lui reprochez ? Qu'est-ce que vous validez vous-même et qu'est-ce que vous devez faire valider ? Qu'est-ce qui a déjà été essayé et pourquoi on l'a arrêté ?
Ce qui m'intéresse, ce sont les écarts entre les réponses. Quand le dirigeant, le directeur commercial et le service client donnent trois explications différentes de la raison pour laquelle on les choisit, c'est la première vraie information du défi qu’on est venu relever. Et elle vaut plus qu'un audit de 128 slides, parce qu'elle montre que personne ne travaille sur la même histoire (une situation qui arrive 1 fois sur 2, amis dirigeants).
Avant de parler B2B ou B2C, brand ou perf, je regarde quatre choses qui se mesurent : la durée du cycle de vente, le nombre de personnes qui décident côté client, le montant du contrat ou du panier et la fréquence d'achat.
On devrait dormir avec ces data en tête, ça doit être l’obsession d’un CMO Embarqué. Un logiciel vendu 200 000 euros à six décideurs sur neuf mois et une marque vendue 40 euros quatre fois par an n'ont pas le même Marketing, même si les deux disent « on fait de la perf ». Ces quatre chiffres décident de presque tout le reste, à commencer par l'horizon auquel on peut juger une action.
Puis vient la question qui fait le plus avancer : quelle initiative, si elle disparaissait demain, ferait baisser les ventes en bout de chaîne ? Autrement dit : où sont les paris à prendre, où sont les fausses certitudes ? Les réponses collent rarement aux tableaux de bord. Le reporting mesure ce qui se compte facilement, les leads, le trafic, le coût par clic. La question fait remonter ce qui cause vraiment l'achat, que ce soit un partenaire qui recommande, la démo d'un commercial en particulier, une réputation dans une niche ou un prix qui rassure.
Il faut aussi trier ce dont on hérite. Une partie des habitudes de la boîte repose sur un fait, comme la saisonnalité, une contrainte réglementaire ou les règles d'un canal, du coup on les garde telles quelles. Une autre partie repose juste sur l'habitude de certaines équipes, là aussi c’est humain. C'est le salon qu'on fait chaque année parce qu'on l'a toujours fait, ou la newsletter envoyée parce que personne n'a jamais décidé de l'arrêter. Celles-là, on les remet en cause ou on les améliore, selon ce qu'elles rapportent encore.
Vers la quatrième semaine, tout ça tient sur une page (une seule, ça suffit en vrai, on vire le bullshit gratuit). Si les réponses ont déjà émergé, ça n’est pas toujours le cas, on y liste par où arrivent réellement les clients, ce qui les fait choisir, ce qui les fait rester et ce qu'on ne sait pas encore. C'est sur cette page qu'on voit où le Marketing peut devenir un actif, une préférence à prix égal, un prix qu'on ne négocie plus ou une place plus solide dans sa catégorie.
Sans elle, n'importe quel plan reste un plan type posé sur une entreprise qu'on ne connaît pas.
Compter les feux verts, notre grande passion
La deuxième chose à comprendre, c'est comment une décision devient quelque chose qui sort, l’obsession pour n’importe quel Marketeux.
C'est là que coincent la plupart des boîtes, petites ou grandes. L'organigramme ne le dit pas toujours : il dit qui rend compte à qui, jamais qui doit dire oui pour que ça avance.
Pour le voir, je fais un exercice très terre à terre. Je prends cinq livrables récents, par exemple une page produit, une campagne, un argumentaire commercial, un salon et un post. Pour chacun, je compte combien de personnes ont dû donner leur feu vert, combien de jours se sont écoulés entre l'idée et la sortie et combien de fois le sujet est revenu en arrière. C'est une mesure neutre qui n'accuse personne, c'est d'ailleurs pour ça qu'elle marche.
Personne ne défend un nombre d'allers-retours, ce qui permet de poser ce chiffre sur la table du dirigeant, le seul qui peut le faire baisser. Et c'est au Marketing de le lui apporter.
Ce constat vaut bien au-delà du Marketing, on le retrouve partout dans l'entreprise. Dans une enquête de McKinsey encore, menée en février 2018 auprès de 1 228 managers, seuls 20 % estiment que leur organisation excelle dans la prise de décision. Ils sont 61 % à dire que la majeure partie du temps qu'ils y consacrent est mal utilisée.
Le but de l'exercice, c'est de séparer deux types de validations. Il y a celles qui sont nécessaires, parce que l'enjeu le justifie. Sur un prix, un positionnement ou ce qui engage la marque et le juridique, le dirigeant doit être dans la boucle.
Et puis il y a les validations par défaut, des réflexes que personne n'a décidés. Le dirigeant relit chaque post parce qu'un jour un message est mal sorti et que personne n'a retiré la règle depuis. Cinq départements donnent leur avis sur chaque sortie, sans que personne se demande si c'est utile ou pour se sur-protéger contre un peu rien. Et l'IA aggrave le problème : on produit plus vite, il y a donc plus à valider, alors que le circuit, lui, ne bouge pas. Ou même les workflows qui ne sont pas du tout remis en question (le sujet d’un prochain papier).
Le problème, ce n'est pas d'avoir des feux verts à obtenir. C'est que ces feux verts tombent rarement là où se trouve le véritable enjeu, comme sur ce post relu par le dirigeant.
Pour chaque type de livrable, on devrait juste avoir un tableau qui définit qui décide, qui valide, qui est simplement consulté et le temps qu'il faut pour que ça sorte. Tout le monde connaît le principe, presque personne ne le tient, sauf quand le dirigeant le fait respecter par la force des choses.
J'y ajoute ce que chacun a à gagner ou à perdre au changement, parce que les alliés et les résistances se lisent souvent mieux dans ce tableau que dans les réunions.
J'ai vu ce frein de nombreuses fois, d'abord en agence, puis en mission, dans des grands groupes de 5 000 personnes comme dans des PME de 50. Le dernier exemple criant que j'ai en tête date de 2023, dans une société que j'accompagne alors. On prépare le lancement d'un produit avec une campagne ambitieuse, un vrai coup de branding pour créer de la visibilité et de la demande. Seulement, personne ne tranche rien, ou à moitié : l’offre, le package, le ciblage, le timing, le niveau de provoc’ à intégrer etc. À chaque validation, on enlève un petit bout, puis un autre, parce qu'il manque une décision ou un choix. Au bout de quelques mois, la grande campagne est devenue une banale séquence d'emails, complètement détricotée. En gros, la montagne a accouché d'une souris.
C'est le même schéma à chaque fois. Entre l'idée d'une campagne et sa sortie, il peut s'écouler deux trimestres, le temps de récolter six feux verts et d'encaisser trois retours en arrière. Pendant ce temps, les priorités changent, le business aussi et tout le monde s'épuise. Le concept qui semblait si pertinent devient un boulet qu'on traîne. Il finit par ne jamais sortir, ou par sortir méconnaissable. L'entreprise paie deux fois, le temps passé à le préparer puis l'impact qui n'arrive pas.
Ça a l'air administratif, alors que c'est une question de valeur. Un actif Marketing se construit en répétant les mêmes choses assez longtemps pour que le marché les retienne. Si chaque sortie demande trois mois et six feux verts, on produit le tiers de ce qu'il faudrait et le Marketing retombe dans des campagnes ponctuelles qui coûtent cher et que le marché oublie aussitôt, sans un vrai système qui tourne.
La façon de redessiner ce circuit sans perdre la main sur ce qui compte viendra plus tard dans la série. Les 100 premiers jours servent à le mesurer.
Des premiers gestes pour apprendre
Les quick wins n'ont rien de honteux, tout dépend de la raison pour laquelle on les choisit.
Quand on les choisit pour prouver, on va là où ça se voit, où c'est brillant : on lance une nouvelle campagne, on refond le site ou on relooke le deck commercial. Je le fais moi aussi parfois, mais c'est rarement le plus utile et c'est surtout très loin de ce pour quoi on fait venir un CMO Embarqué.
Ce sont souvent les livrables qui demandent le plus de feux verts et dont on apprend le moins, parce qu'on les juge sur leur effet visuel bien avant leur effet sur le revenu.
Quand on les choisit pour apprendre, on va là où l'enjeu est faible et la validation légère, ce qui permet de tester vite. Ça peut vouloir dire réécrire l'argumentaire avec deux commerciaux et regarder ce que donnent leurs dix rendez-vous suivants, ou tester un nouvel angle dans une newsletter avant d'en faire une campagne, ou encore couper un canal qui coûte et que personne ne sait relier à un client.
Mais pour ça, encore faut-il le mandat et le process précis pour y parvenir.
Chacun de ces gestes en dit long sur le modèle (est-ce que l'angle parle aux clients ?) et sur le circuit (combien de temps il a fallu pour que ça sorte ?).
Le geste le plus rentable consiste souvent à arrêter quelque chose. C'est même le quick win le plus malin à mon sens, parce qu'il se décide vite et qu'il soulage tout de suite l'équipe Marketing. Ça peut être un webinaire mensuel qui ne remplit plus, un outil qu'on paie pour deux usages ou une agence qu'on briefe par habitude. Arrêter libère du budget et du temps pour ce qui reste dans la tête des clients à force d'être répété. Mais surtout, ça montre aux équipes que quelqu'un a le pouvoir de dire non.
La crédibilité vient de là, bien plus que d'une démonstration. Les équipes voient que quelqu'un tranche, que ça sort et que ce qui sort sert à quelque chose. Je note chaque geste dans le journal de la mission, avec ce qu'on en a appris et ce qu'on en garde.
Au bout de quelques semaines, ce journal devient une base plus solide que n'importe quel benchmark (et la source d'un handover complet à la fin de la mission).
Vers la sixième semaine, je restitue au dirigeant ce que j'ai compris, à partir de la page de la quatrième semaine. Ce que je lui rends tient en cinq morceaux, toujours dans le même ordre. Au jour 100, les premiers chantiers qui en sortent tournent déjà.
D'abord, je pose le modèle de croissance sur une page, avec ses incertitudes si elles existent. Ce modèle contredit souvent une partie de ce que le dirigeant croyait de sa façon de vendre, sur le canal qui compte ou sur la raison pour laquelle on gagne un deal ou on embarque un client. C'est normal et c'est même ce qu'on paie. Une restitution qui ne fait que confirmer ce qu'on savait, c'est un miroir hors de prix.
Ensuite, je montre l'endroit où le Marketing peut devenir un actif dans cette entreprise précise. Ça peut être la préférence de marque, le pouvoir de prix, la place à prendre dans sa catégorie ou l'histoire racontée aux investisseurs. En général, on en retient un ou deux plutôt que tout, pour ne pas diluer. Choisir ses combats c’est important, les ressources sont limitées partout.
Il y a aussi le circuit de décision clarifié, c'est-à-dire ce qui reste chez lui, ce qui descend d'un niveau et ce qui passe par une voie rapide.
Et puis viennent trois à cinq chantiers, chacun avec un responsable dans l'entreprise, un indicateur et un horizon. Le responsable dans l'entreprise compte plus que tout le reste. Un plan dont tous les chantiers reposent sur le CMO Embarqué ne construit rien qui reste.
Enfin, je précise ce qu'on ne fera pas et pourquoi. C'est souvent la partie la plus courte du document et celle qui fait gagner le plus.
Le jour 100 n'a rien d'une ligne d'arrivée : le modèle est posé, le circuit est mesuré et les chantiers ont un responsable. Il reste à faire vivre tout ça dans l'organisation pendant des mois, à redessiner les feux verts sans ralentir et à construire ce qui continue de produire quand on arrête de payer. C'est le sujet du quatrième essai, le cœur de la série.
Si vous êtes ce dirigeant, deux questions disent si ces 100 jours ont servi. Vous pouvez les poser telles quelles à la personne que vous avez fait venir. Qu'est-ce que vous avez compris de notre croissance que nous ne savions pas ? Et qu'est-ce qu'on arrête dès lundi ?
Quand les réponses dérangent un peu, c'est que le Marketing commence à devenir autre chose qu'une ligne de coût. Encore faut-il accepter de les entendre et de trancher derrière.
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